熱烈歡迎! 矽谷創業家劉天仁醫師進駐敏盛

劉天仁醫師在1999年畢業於臺北醫學大學，服完兵役後進入馬偕醫院接受耳鼻喉科住院醫師訓練，也在訓練期間陸續在新加坡/德國進修耳部與鼻部的專科手術。於2003年取得專科醫師資格後，開始在新竹馬偕醫院擔任主治醫師服務鄉里。2013年接任新竹馬偕耳鼻喉科主任，並於2014年擔任第九十六屆台灣耳鼻喉科醫學會學術研討會會長承辦年度的春季學術研討會。延續臨床服務和科室管理，自2015年起，接任新竹馬偕門診管理中心主任。因2011-2012年受國科會獎學金於矽谷/史丹福大學接受生醫高階人才培訓計畫，於2016年7月離開臨床全職工作，投入生醫領域的創業生涯規劃。 目前仍提供耳鼻喉科臨床服務，主要以睡眠醫學為臨床的重心。

本期電子報特別專訪劉天仁醫師，以下為劉醫師所分享之專訪內容：

Q1 : 請問讓您願意走出白色巨塔到矽谷學創業，背後的關鍵因素為何？能否分享一下其中的心路歷程?

到矽谷學習創業原本覺得是人生的偶然，但是後來慢慢覺得似乎是職涯的必然。在我擔任主治醫師第六年前後， 漸漸有接觸與工程領域的跨領域生醫合作案，之中慢慢發現，矽谷的生醫創新創業，有其獨到且特殊的氛圍與文化，進而想要將自己醫學知識經驗更發揮的想法。

在申請了Stanford Taiwan Biomedical Program（簡稱STB計畫），並順利於2010-2011年間以史丹福訪問學者身份前往史丹福大學進修一年後，真正感受到矽谷生醫創新創業的元素與核心理念和方法。期間同時也在史丹福大學醫學中心臨床進修。這段矽谷的洗禮，讓我充分理解到，臨床醫療的知識，在一個完整生態系的環境，充滿了很多在臨床醫療服務的基礎下，更能發揮空間改善醫療成果的可能性。

醫療器材創新之父Dr. Thomas Fogarty，身為一個心臟外科醫師，透過自身的醫學知識和經驗，發明了氣球擴張術，解決了冠狀動脈阻塞過往只能外科手術的困境，對臨床醫師希望帶來更好更安全的醫療理想，真的是最好的實踐，也鼓勵了自己嘗試這樣的醫療貢獻。

Q2 : 是什麼樣的契機讓您決定加入敏盛醫療體系?對於未來雙方的合作的展望?

敏盛醫療體系今年剛慶祝創辦40週年，在楊弘仁執行長的邀請下，加入敏盛體系開設耳鼻喉科/睡眠特別門診，主要的契機是被楊執行長致力於建構健康照護生態系統上的投入所感動。我個人在耳鼻喉科 /睡眠醫學的臨床經驗能帶入敏盛體系是可以期待的。

對於未來的合作展望上，很期待在這越趨成熟的醫療生態系裡，將醫療服務從醫院深入社區，精準醫療從治療提前到預防，期許自己在醫療專業外，也能將耳鼻喉科/睡眠醫學在此生態系裡發揮矽谷創新創業的經驗。在睡眠呼吸中止症的評估/診斷/治療上，能帶來更深入社區結合醫院的診斷治療，也能帶來精準到位的完整睡眠醫學的醫療服務與貢獻。

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敏盛醫療體系 / 盛弘醫藥股份有限公司 ( 8403 - TW )

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龍潭鄉民的好伙伴~打造＂整合性照護”的社區型醫院~專訪龍潭敏盛醫院劉宜廉院長

龍潭敏盛醫院設立於1988 年8月8日，為當時龍潭鄉唯一一家綜合醫院，期間歷經不同規模醫院之競爭與健保制度實施等因素之影響，龍潭敏盛醫院在10年前進行大規模重整，關閉24 小時急診，並開始強化社區經營與拓展鄰近安養護機構之合作，成為台灣少數擁有完整醫養護連結與完整照護網的社區型地區醫院。

近三年，在劉宜廉院長的代領下，龍潭敏盛醫院致力於深入社區服務，增加社區醫療群的網絡，除了與安養護機構合作外，並與基層診所建立良好關係，且於近年陸續通過高齡友善機構、出院準備銜接長照2.0友善醫院，以及健康醫院認證等榮耀。於2017年起，更承辦桃園市醫療小管家計畫，針對獨居老人及失能長者收案，開展居家醫療服務，並透過出院準備的評估轉介、長照2.0轉介或是里長、華山基金會等轉介個案，由醫師及護理師到府診療，除了訪視評估與開立藥囑外, 也依個案之需求於家中進行檢驗、檢查、傷口照護等服務，或是由營養師或復健師到府進行相關衛教指導，讓民眾減少就醫奔波之苦。

未來，龍潭敏盛醫院仍會透過各項醫療服務深入社區，並與醫學中心及區域醫院相互合作，努力推展分級醫療的理念，將健康理念帶入社區，建立以整合性照護為目標。

本期電子報特別專訪龍潭敏盛醫院劉宜廉院長，以下為劉院長所分享之專訪內容：

Q1：龍潭敏盛醫院為社區型醫院，醫院的定位與發展為何？您認為醫院的優勢是？面對高齡化社會，您對於整合性健康照護政策暨推動的看法如何？

A1：龍潭敏盛醫院為社區型醫院，以往一直扮演著三種重要角色，在急性醫療方面，它是社區內基層診所及養護機構，後送住院或開刀治療病人的重要選擇。其次，在慢性與長期醫療方面，提供社區照護不易的老年病人安養、氧氣依賴、洗腎及居家醫療等長期照護服務。最後，在健康促進方面，則擔負起社區民眾的健康篩檢、校園體檢、相關疫苗接種，以及衛生單位預防保健政策的相關配合措施等。故龍潭敏盛醫院的未來發展，仍是結合社區公私資源，持續扮演急性醫療、長期照護及健康促進的角色。目前醫院的優勢在於透過組織的扁平化及資深同仁的留任，提供社區民眾「可近性」、「優質性」、「全人照護」的醫療照護。

由於台灣目前處於高齡化社會，長者大多罹患多重慢性疾病，造成長者不健康壽命的延長，失能需要被照顧的年數增加，故推廣整合健康照護政策，即在於透過社區醫療與生活照顧資源整合，提供「以病人為中心」的健康照護。故未來醫院的經營走向，將朝向整合性健康照護發展，形塑醫院成為健康促進醫院，如龍潭敏盛醫院與國軍桃園總醫院建教合作，結合桃園市政府衛生局醫療小管家資訊平台，整合當地龍潭區公所、衛生所、社區醫療群診所、養護機構、社區關懷據點等照護資源，完成單一的醫療照顧資訊平台，藉以提供長者整合性的照護，預防及減緩失能，提高長者生活品質。

Q2：健保署近幾年推動居家醫療整合照護計畫，並期望與衛福部推動的長期照顧服務2.0計畫無縫接軌，以提升照護連續性。對於居家醫療照護的推動，請分享您的經驗。 

A2：龍潭敏盛醫院秉持著體系創辦人楊敏盛總裁「對鄉親的健康照護是我們不可推卸的責任」的理念，為提升因失能或疾病特性致外出就醫不便患者之醫療照護可近性，自2018年2月開始提供居家醫療服務，如今已服務超過130人左右的民眾，服務內容主要包括三方面，在醫療方面，包括開立慢性病長期用藥、關節注射、血液檢查、尿液、心電心音檢查、超音波檢查；在護理照護方面，包括鼻胃管、氣管、尿管置換、傷口照護、營養諮詢；在連結長期照護2.0服務方面，接受長照A單位個案居家療轉介、協助居家復健申請、協助居家照護申請、協助巴氏量表申請、提供免費輔具(氣墊床、氧氣製造機、病床、輪椅)租借等。

對於病人狀況不穩定時，透過智慧手機影像功能，提供遠距醫療諮詢；對於中低收入或獨居長者等經濟弱勢，不收取任何交通費用，並不定期提供免費營養補充(如亞培-安素)及衛生面紙。如此提供民眾優質的居家照護，不僅減輕家屬肉體上的疲憊，也分擔家屬心靈上的重擔，故這一年以來受到龍潭鄉親相當大的肯定與讚許，民眾更常以贈送親自栽種的蔬菜、準備午餐、紅豆湯、高山茶葉等填滿我們腸胃的飢渴，尤其看到長者及家屬感謝的淚水，更溫潤了我們內心的貧瘠。

打造＂一次到位＂的社區醫院~專訪大園敏盛醫院王堯弘院長

大園敏盛醫院是敏盛集團楊敏盛總裁於1992年於大園區創立的一家社區型醫院。在面臨健保制度不斷演進、大型醫院極速擴張、基層診所林立的多重夾攻下，大園敏盛醫院有感於對鄉親的需求，於2017年投入媲美醫學中心的設備與醫療團隊，成為第一家融合高階影像能力與健檢中心的社區醫院，為鄉親提供獨有的「醫學中心檢查，一次到位」的醫療服務，讓在地的大園民眾可以有便利的社區醫療照護品質與服務，真正落實體系宗旨「為鄉親的健康把關，做民眾的健康守護神」。大園敏盛醫院瞭解自身的長處與優勢，以深入社區需要、結合各科資源、加強醫療團隊合作、購置醫療儀器設備、協助適時轉介服務以及整合體系資源等方面為努力目標。

大園敏盛醫院2017年4月新成立的影像健檢中心已完成近3000人次的服務，透過此項各項高階影像檢查服務也早期發現多位民眾的病症，並提供即時性的治療與適時轉介，大大提升預防保健及健檢的成效及價值，且獲得民眾的信賴與肯定。未來，大園敏盛醫院希望將社區醫學及預防醫學加以延伸並擴大預防醫學的廣度，以持續改善醫療環境及提升醫療服務品質為目標。

本期電子報特別專訪大園敏盛醫院王堯弘院長，以下為王院長所分享之專訪內容：

Q1：自健保實施總額預算制度後，因「同病不同酬」的健保支付差異，使得國內醫院發展呈Ｍ型化，對於身為地區醫院的領導，你有何看法？

A1：台灣醫生都是聰明人，所謂M型化趨勢發展，大部分是因為著眼於可經營模式的選擇，一則走“高大上”的醫學中心，包山包海，增加各類收入來源；另一方面，走向“短小精幹”的診所，以降低成本。夾在中間的地區醫院，以往卡在成本難降，收入難增，又要應付跟大醫院一樣的醫院評鑑，無法降低病房、護理等成本，又不能以醫學中心的品質，廣招來客，確實是前有險阻，後無退路，經營困難。社區醫院的競爭，惟有整合性規劃自有的資源、有效地發揮自身的優勢，未來得走自己的特色，才能在激烈地競爭中脫穎而出。

Q2：政府於2017年起推動醫療分級制度，希望可藉由分級醫療與雙向轉診來解決醫療生態與資源分配不均的問題。對大園敏盛醫院而言，您認為醫院現行的優勢是什麼？

A2：大園敏盛醫院的優勢一：擁有體系完整的產業鏈支援

敏盛醫療體系是台灣極少數擁有完成醫療產業鏈的企業，包含接近醫學中心級的總院、社區醫院級的分院、慢性照護與長期照護、專業長照平台，涵蓋全省的連鎖藥局，專業的藥品與醫材供應平台。總體來說，經營醫院所需的資源，都可以較快地且廣泛地取得。

大園敏盛醫院的優勢二：在地的員工支持

大園敏盛醫院是典型的社區醫院，員工許多都來自當地的社區，這對於向心力、認同感與價值感都有正面的效益，有些員工甚至假日也會來醫院看看，不是為了加班費，只是想讓醫院成為社區的好夥伴。員工的正向支持，也是我們在社區最佳的行銷團隊。

大園敏盛醫院的優勢三：周圍社區的支持

大園區醫療資源相對較缺乏，對於我們服務品質的提升，周圍的公私機構也都正面地支持，在未來的發展，也是無形的助力。

大園敏盛醫院的優勢四：都市化的發展

以航空城為目標且快速發展的大園區，也提供經濟的成長與人力的動力，隨著高鐵與進一步桃園機場捷運的開通，將會讓大園區更都會化，也增進醫療的需求與機會，特色化的社區醫院，也會逐漸成形。

Q3：對於醫院的出路，您的規劃及想法為何?
A3：大園區雖屬於台灣六都之一的桃園市，但市景尚未開發，甚至仍有眾多居民仍以務農為主，未來將面臨快速都市化的變化，也因此帶來可觀的發展機會。

一、醫療品質與經國總院的同步提升

藉由體系的產業鏈支援，可以讓規模較小的大園分院，提供近乎經國總院的醫療品質。

二、預防醫學的推展

除了治療疾病外，以社區為範疇投入資源於預防醫學、公共衛生更是社區醫院的責任；這一點是未來的大園醫院特色，包括三高預防、健康篩檢、長照醫療等，都是大園敏盛醫院的預防醫學主軸，也可以讓平時不常到醫院的社區民眾能感受大園敏盛醫院的服務，認同大園敏盛醫院是社區一環的最佳機會。

三、航空城的發展

台灣的命脈還是經濟，隨著航空城近年來逐期開發，新的人口、新的醫療需求日益增多。大園敏盛醫院位於國門所在，是一大優勢，以自身影像健檢中心的高階影像檢查與整合體系的資源，拓展有品質的醫療服務予從海外來的客戶，讓大園敏盛醫院作為國際醫療的最佳預防檢測站。

怡仁愛心基金會召開董事會~由楊陳彩碧女士接任董事長 與第十一屆董事攜手開創新紀元

敏盛集團旗下怡仁愛心基金會，今年已邁入第33個年頭，創設之初為桃園第一家民間公益社團，承載著創辦人楊董事長伉儷對社會責任的期許與落實。本著「取之於社會，用之於社會」的精神，初期著重在醫療補助、急難救助、義診施醫等醫療公益相關服務與弱勢關懷；中期以協助政府各類型社福委辦方案為主；自2011年起則正式轉型，以「青銀共融」為前提，結合本會承辦青年志工中心的優勢，將青年志工資源帶進集團內的六家安養護機構，推動代間生命教育的同時，陸續發展出多項銀髮族福利服務特色方案，包括「全班一起來，爺奶笑開懷」、「無障礙圓夢旅遊」、「銀髮多元輔療」等。近七年來，因服務範圍擴及桃園市內各區日照中心與社區關懷據點，廣受各界肯定。
怡仁愛心基金會於12月18日召開第十屆第六次董事會，會中提案通過第十一屆新任董事後，楊敏盛董事長表示因其階段性任務已完成故宣布卸任，期許資深董事及新任董事們能繼續指導並輔佐會務。隨即召開臨時董事會改選董事長及常務董事，在大家共識下由連任5屆董事的楊陳彩碧女士接下董事長重任，副董事長劉靜容繼續連任，另由林明美董事、林哲藝董事與許佐夫董事當選常務董事。
楊陳彩碧董事長於就任時提到：「非常感謝董事們多年來的支持和愛護，給予基金會與怡仁團隊非常大的鼓勵，才能打下紮實的基礎，也很感謝新任董事們的加入，陣容非常堅強！而且大家在各領域都學有專精，也累積了豐富的經驗、資源和人脈，相信在各位董事的指導與鞭策下，一定可以為團隊開拓更寬廣的視野與格局，敦促基金會一步步實現『引領青少年志工關懷耆老，共同打造高齡友善社會』的目標願景。團隊若有不足之處還請大家不吝指教，相信基金會在不久的將來就會有所突破。」

第十一屆董事會
董事長 楊陳彩碧女士
副董事長 劉靜容女士
常務董事 林明美女士、林哲藝先生、許佐夫先生
董事
張勝鑑先生、林玫杏女士、鄭麗華女士、吳淑貞女士、李幸慧女士、汪小芬女士、楊明昇先生、藍宇墾先生、許盛和先生、臧國仁先生、王業鼎先生、謝水碧女士、黃香萱女士、鄒秋霞女士

新任董事及顧問

優質化的醫療專業服務~專訪盛弘醫藥(股)公司透析事業部執行長暨敏盛綜合醫院徐仁熙院長

敏盛醫療體系透析業務於1984年創立，隨著醫院業務的蓬勃發展，於2002年與全球最大透析設備供應商費森尤斯亞太地區安馨公司策略聯盟，並於2014年整合體系資源於大園敏盛醫院增設血液透析中心，提供更多的在地優質化及良好的透析品質服務。為能提升更好的照護品質，以及結合體系在醫藥流通、設備租賃、資訊科技及醫院通路之強大優勢，於2017年6月，將經國、三民與大園三個透析中心的業務改由自家上櫃公司盛弘醫藥(股)公司承攬經營，並以專科經營模式正式成立透析事業部，目前總床數有126床，每月洗腎人次達6500人次。
提升透析品質幫助腎友維持生活品質與重返社會功能、享受家庭和樂及參與社交的理想生活是透析事業部持續前進的方向。建立標準化作業程序、引進先進的觀念與設備(HF-440多功能血液淨化裝置)、利用各項資訊數據即時精準監控與維護醫療品質，藉以提供最安全、最溫馨、最優質的透析服務。未來，透析事業部將積極拓展國內新設據點，並配合公司「醫管輸出」發展重點前進中國、印度及東南亞，帶給更多需要的民眾安全且舒適的醫療服務與品質。

本期電子報特別專訪盛弘醫藥(股)公司透析事業部，同時也是敏盛綜合醫院院長的徐仁熙執行長所分享之專訪內容：

Q1：在提升透析服務方面，介紹透析事業部有哪些不同於其他醫療院所或創新的管理措施？

A1：透析發展是一個很成熟的產業，透析事業部在成立幾年以來，我們的定位不僅是在透析服務，也以企業社會責任為己任。透析事業部的發展與其他醫療院所不同的是，我們以敏盛醫療體系的後盾資源為基礎並積極地向外拓展，為我們的腎友提供更好、更優質的醫療服務。
一、走入社區腎臟保健
我們以走入社區保健開始，期望能夠對社區民眾的腎臟保健提供更多的努力與貢獻，包括民眾的衛教、腎臟疾病的篩檢、早期腎臟疾病的介入等等，從源頭發現問題以減少後續腎臟受損或腎臟衰竭。在不同科別的就診患者中，透過我們全面性的篩檢，若發現有高風險腎臟疾病患者時，於第一時間給予提醒及衛教指導。透析事業部不光是服務腎臟科的病患，也以能夠服務到所有敏盛醫療體系的就醫患者，提供持續性且完整的民眾健康與後續的照顧服務為宗旨。
二、提供良好的就醫資源與平台
當病患腎臟功能已經受損到某一個程度時，我們藉由轉診系統來接受腎臟科醫師的全面評估與服務，這個評估除了有醫師外、還有衛教人員與營養諮詢團隊。另外，配合政府推動計畫與方針，當病患有社會資源需要介入時，我們也會安排適當的社會資源作介入，希望能延緩病患腎功能惡化，萬一腎功能惡化到尿毒症時，我們也會提供很好的腎臟透析療法的建議，包括血液透析、腹膜透析及腎臟移植等方向之建議，並藉由醫病共享決策系統，讓即將進入末期腎病的患者可以很充份地瞭解不同的透析模式、不同的治療方式可能會對他的生活以及家人產生什麼樣的影響，並藉此與患者作充份的溝通與討論後，為患者選擇最佳最好的治療方法，我們希望每一個患者在經過我們的專業醫療服務後，都能夠快樂地回到日常生活與工作崗位中。
三、新設備與新管理技術的運用
因應透析技術的發展快速，我們積極引進新的透析設備與新的管理技術。在透析技術方面，除了一般的透析治療外，針對重症透析患者我們提供重症連續性透析與血漿置換等醫療服務，讓危及的病人能得到最好的腎臟支持療法。而在透析的服務品質方面，隨著材料科技的進步，人工腎臟材質亦有很大的發展，就像每個人有高矮胖瘦一樣，因應不同的體型，提供最適合病患體質的人工腎臟。另外在透析管路耗材部份，我們是桃園地區第一家使用不含塑化劑的透析管路（DHEP）醫院。

Q2：近幾年，衛生福利部與醫策會推廣「醫病共享決策(Shared Decision-Making)」概念，您有何看法與期待？
A2：我支持衛生福利部與醫策會推廣的醫病共享決策平台。共享決策是以病人為中心的臨床醫療執行過程，目的是讓醫師與病人在進行醫療決策前，能夠共同享有現有的實證醫療結果，並結合病患自身的偏好與價值，提供患者所有可考量的選擇，並由臨床人員和患者共同參與醫療照護，共同達成共識獲得最佳可行之治療選項。透析事業部已建立一個最佳的解說標準模式，希望在病患進入洗腎前，由病人、家屬與醫師共同討論最佳的治療方式，並在雙方共識下運用最佳療法讓病人即早回到家庭與社會，擁有良好的生活品質及健康人生。

Q3：因應AI智慧時代來臨，您如何看待「數位醫療智慧醫院」？

A3：隨著資訊科技的發達，最近最熱門的話題就是所謂的AI人工智慧概念，而因應透析產業與技術發展非常地快速，血液透析亦走向智慧化。透析事業部與儀器廠商、系統整合商正在努力開發這個部份，未來藉由人工智慧的發展，我們可以精確的預測透析病患在透析過程當中可能發生的低血壓風險，然後藉由風險預測系統提早介入病患的透析參數調整，讓病人在整個透析的過程中可以更好地控制血壓，減少高血壓藥物的使用，增進病人透析的安全與舒適度，以及提升透析的效率。未來的人工智慧醫院除了運用大數據資料庫建立決策模型，對醫療決策做提醒以提升病人安全外，對於整個透析的財務管理以及醫護人力的節約亦有相當大的助益。

Q4：您對於透析事業部未來發展及佈局為何？

A4：從早期腎臟病的防治到目前的社區服務，以及到透析前的醫病共享決策平台，進入透析後病人的透析品質與服務，我們都有一系列的方案能夠充分服務我們的病患；而一套良好的品管與資源管理系統監控把關也是相當重要的，相信經由我們的專業經驗與良好的品質管理能夠提升透析的品質，並將我們管理的成效與經驗分享予其他的醫療單位，我們也希望能夠藉由透析事業部的發展模式，把管理經驗擴展到國內外以及整個大中華地區，帶給更多民眾安全且更舒適的透析服務與品質。

Total Solution的健康管理服務~專訪盛弘醫藥(股)公司健康管理部吳明訓副總經理

盛弘醫藥(股)公司於2005年正式成立健康管理部，初期主要負責桃園地區健檢業務及醫學檢驗之執行，近幾年因應醫療環境的變動及政府法令之規定，健康管理部業務發展以「醫療健檢管理諮詢暨委託經營服務」、「醫學檢驗實驗室管理諮詢暨委託經營服務」、「醫學檢驗相關儀器、試劑與耗材整合行銷」、「醫護人力規劃與派遣服務」、「醫務室規劃與設置」，及「職場健康管理諮詢服務」六大類為主要經營項目，提供客戶端最佳整體解決方案的實驗室整合規劃服務、健康管理照顧及醫療專業派遣服務，將業務服務市場逐步擴展。
盛弘健康管理部目前全年營收約10億元，其中健康檢查收入約5.5億元，每年服務的體檢人數超過35萬人次，桃竹苗健檢服務的市佔率超過40％。在品質成果方面，VIP健診中心連續多年取得「醫策會健康檢查品質認證」的資格；檢驗中心在健檢相關方面，為全國首家取得勞動部「特定檢查項目(血(尿)中鉛、尿中鎳、尿中無機砷、尿中鎘、血(尿)中汞等)檢驗之機構」的指定醫學實驗室。
本期電子報特別專訪盛弘醫藥(股)公司健康管理部吳明訓副總經理，以下為吳副總經理所分享之專訪內容：
Q1：健康管理部是以健檢與檢驗兩大業務為發展方向，面對不勝枚舉、五花八門的健檢市場，您如何作市場區隔與定位，您認為健康管理部的優勢是？

A1：檢驗是健康檢查的基礎，有準確、即時的檢驗結果才能提供有價值的健檢報告；我們體系在健康檢查領域服務已超過30年，一直以來，我們秉持著楊敏盛總裁與劉慶文董事長訂下來的策略方向，提供客戶、顧客在健康檢查total solution、one-stop-shopping的經營理念，建立差異化的健檢服務。所以，我們包括在健檢流程的設計、服務內容的規劃、健康促進活動的安排、專業人力的支援與傳染疾病的防制均以顧客需求為核心，為外籍勞工體檢、國人法規體檢、全身健康檢查服務等不同客戶族群提供最適切、CP值最佳、客制化的健檢服務。
健康管理部的優勢一，具有優質的檢驗服務及實驗室整合規劃能力，我們自從2013年進行檢驗流程再造後，除了提升檢驗品質與效率外，更通過ISO 9001:2015、ISO 15189、「國家品質標章」的認證。並引進ICP-MASS開發微量元素檢測項目，成為國內首家取得勞動部「勞工安全保護規則」指定檢驗項目全數通過認證之醫學實驗室，提供多樣化的檢驗服務內容。另外，於此次流程改造過程中，整個檢驗團隊獲得了許多的寶貴經驗，表現出的專業規劃整合能力也讓合作供應商對我們極度肯定，進而力邀健康管理部共同承攬及規劃其他家醫院的實驗室，發展出實驗室委託經營與檢驗相關儀器試劑整合行銷的新業務，朝多角化方向經營管理。
健康管理部的優勢二，具有完整的健檢服務流程與規劃能力，經營團隊具二十年以上健檢市場行銷規劃能力及健檢市場實務經驗有效率的執行能力、系統化管理經驗，配合本公司自行研發健檢系統軟體及顧客管理系統（CRM），對健檢品質的嚴格要求能夠獲得顧客的信任、全方位滿足顧客的需求，拉開與競爭對手的距離及未來新進入此市場者造成障礙，具有十足市場競爭力。
健康管理部的優勢三，具有完善的健康促進方案，透過資訊科技的運用及適當的分析工具，將不同背景、不同需求的顧客區隔出來，以擬定不同的健檢服務策略，提供每一位顧客完整之健檢照護計劃、客製化的服務，包括個案管理及團體管理，內容皆滿足「每一位」民眾健檢照護服務需求、建立顧客長期持續的互動管道。 
健康管理部的優勢四，提供優質的職場專業人力服務，因應法令的規定，工作職場上需要有職業醫學專科醫師、勞安護理師協助改善勞工作業環境，在此契機下，我們亦發展出專業人力派遣業務，協助客戶照顧員工提高生產力，讓我們與讓顧客關係更為緊密連結。
除了以上的優勢，近年我們更規劃導入基因健檢檢測服務，改變健檢服務的模式與內容，將健康檢查由目前的檢測當下健康情況，延伸至健康風險預測與健康風險管理，隨著精準醫療的脈動發展精準健檢，提供個人化的健康檢查服務。

Q2：在檢驗技術方面，從國家給予肯定的認證即可瞭解貴單位在檢驗品質上有著創新卓越的成就，在內部管理上您是如何要求與培育人員，請分享您的管理經驗？

A2：對於新人培育的過程當中，我們相信，什麼樣的人適合放在什麼樣的位置，才能充分發揮個人的專長，融入工作中、從工作中獲得成就與樂趣，這對主管而言是相當重要的。因此，我們會參考人資部門提供的「感知與偏好量表(Perception and Preference Inventory)」評量結果，系統性了解個人的感知風格和偏好特性；並觀察人員的特質與工作表現，依據每位醫檢師的特質來適時調整工作，引導同仁從臨床工作到管理、教學、學術研究方面的提升。

在人員培育方面，除了結合外部資源鼓勵、指派同仁參與必要的培訓外，我們也會要求並親自帶領人員於內部實地演練，讓同仁清楚瞭解實際執行面的結果。身為部門主管我們在推動所有工作任務時，會訂定明確的目標與標準，經由充分溝通，依照同仁職責、專長與特質適當的分派工作，主管站在協助、整合的角色，在執行過程中，如與方向目標、允收標準有差異時，我們會協助同仁探討原因，請同仁重新執行，所以，同仁們對於負責的工作會清楚整個過程與原委。

也因為透過適才適用並在嚴謹扎實的訓練下，同仁們擁有檢驗專業、法規、分析、規劃能力，因此，我們在各種不同的評鑑過程中，同仁們皆能獨當一面與評鑑委員應對，並受到高度的肯定。而且，充分運用累積多年的臨床經驗，依照客戶需求不同、規模大小、發展需求，協助規劃與建構實驗室，為公司發展新的服務領域。

Q3：健康管理部的業務發展主要以桃竹苗為主，有沒有考慮將發展地圖擴張？

A3：對外發展一直是健康管理部策略方向之一，但因法規要求及客戶服務可近性需求，必須藉由與各縣市醫療機構良好互動合作，才能有效發展服務範圍，照護到更多的民眾。

在健檢服務方面，早在12年前與為恭紀念醫院合作，業務已含概桃竹苗區域；於今年6月開始與永和耕莘醫院合作體檢業務，更跨足雙北市場，提供民眾最適切的健康檢查服務。

在檢驗業務方面，實驗室整合規劃與試劑單一供應目前已與兩家區域型醫院合作；另有某醫學中心所屬六家醫院生化、免疫檢驗試劑也自今年起由盛弘供應。

承攬健檢與檢驗業務通常需要有舖陳與佈局的時間，目前健康管理部在健康檢查合作經營案、實驗室規劃、檢驗試劑整合供應等有多個合作案正積極洽談中，預計將使健康管理部在市場版圖有突破性的發展。

走過15載風華絕代，蘿莎會館光榮謝幕！

健康科技與高階醫材的領導者~專訪敏成股份有限公司陸梅珍總經理

敏成股份有限公司(4431) 由集團楊敏盛總裁於1990年創立，為盛弘醫藥(8403)轉投資事業，以製造不織布材料、醫療特材及創新設計等為主要營運項目，秉持高品質、高科技的經營政策，擴大醫療層面、工業產品及技術的開發與改善，研發出各項產品如醫療及電子產業用的口罩濾材、歐規或美規工業安全規範之立體罩杯式濾材、真空吸塵過濾袋、醫療特材、醫用布品等等，已成為公司穩定發展的業務。

敏成擁有多年熔噴技術與製程經驗，其核心技術是以不織布產業獨步國際，產品遍及各種生活科技濾材，近年來專攻高階熔噴濾材研發製造，除醫療防疫應用外，亦朝車用吸音棉、Hepa級空濾材料及建築材料等新市場發展；並積極研發高階醫療生技產品。隨著研發高功能生化分離膜技術不僅能夠開闢新的市場，並且能夠結合現有的產品改質提升為醫療級濾材膜，從空氣、水過濾材，提昇為醫療級專業血液過濾材料。公司持續技術創新，發展高階、高單價相關產品，將在低價產品競爭與區域經濟邊緣化效應尋求最有力與高利潤的出口，並放眼至海外市場，期許成為健康科技及高階醫材的領導者。

本期電子報特別專訪敏成股份有限公司陸梅珍總經理，以下為陸總經理所分享之專訪內容：

Q1：敏成公司是以口罩濾材起家，經過產業轉型及多年的淬煉後，如今已在國內市場奠定根基並發展至海外，目前敏成公司產品在國際市場的發展如何?

A1：敏成公司的口罩濾材產品在台灣有95%以上的市佔率，隨著這幾年產品的開發，我們的產品除了口罩濾材外，還包括保溫棉系列、空氣濾材、水過濾材，以及應用至高階醫材等範圍。在國際市場上，敏成的產品主要銷往歐美及俄羅斯市場，以及韓國部份的醫材市場。早期的產品銷售在國內市場佔比為80%、國外是20%，經過這幾年的努力後，國內外銷售比例各佔50%，未來將著重於國外市場的開發。敏成公司在國際市場的產品發展狀況簡單介紹：

這二年，保溫棉系列產品經過改良後已提升至車用吸音棉，此項產品已在去年年初銷往歐洲大品牌車系的車廠，今年則另開發泰國日系的車廠，以及一款新產品正在認證中，車用吸音棉產品應用於泰國車廠的開發速度已如我們預期；在歐洲部份，以供應歐洲大品牌車系的車廠為主，另外，我們的產品也即將通過西班牙的認證，預期未來將有新的市場契機。

在空調濾材部份，因應前二年的大陸空污防治政策，我們研發了Hepa(High-Efficiency Particulate Air)級的濾材，目前我們可以做到的等級是H13，以日本在大陸的廠為主攻，產品也在認證中。

在醫療級用口罩方面，敏成與全美前三大醫療器材製造廠合作，目前對方正在認證我們的醫療級用口罩，預計今年底會完成認證稽核，明年一月可以與對方簽訂長期的訂單，而敏成將是全美第三大醫療器材製造廠在台灣的第一家供應商。

Q2：最近的中美貿易戰對敏成公司在國際市場的發展上會有影響嗎？如果有影響，您打算如何調整策略以因應？

A2：全美前三大醫療器材製造廠的材料原是取自大陸，因中美貿易戰的關係，轉向台灣尋求廠商，而敏成在對方一系列的評估、現場稽核以及嚴謹的考驗下(連續出20個櫃到美國，經過檢驗且完全沒有任何瑕疵)，通過了他們的檢驗成為供應商，他們認為敏成有這樣的實力與能力！而能與全美前三大醫療器材製造廠合作，並且能夠將舊有產品(口罩濾材)由內銷拓展至海外發展，無疑是對敏成的肯定！而我們已取得了他們對公司產品的品質與交貨準確度的信任，未來他們將陸續開發新產品讓敏成代工，而我們已在洽談第二個產品！未來的佈局規劃，我將以發展生技醫材產品為主，尤其是深層傷口敷料產品的開發，希望透過與對方建立長期的供應關係下，持續拓展國際市場通路。

敏成公司因為沒有直接銷往大陸的產品，因此中美貿易戰不對敏成公司造成影響，反而貿易戰的開打對我們來說是利多，除了美國之外，目前我們還在觀察俄羅斯的客戶，是否也會因此關係而將訂單轉給台灣。

Q3：對於敏成公司未來的發展，您有什麼樣的計畫？未來有可能考慮去海外設置廠房以擴大規模與搶攻大陸市場嗎？

A3：敏成公司有兩個事業部門，一個是科技材料部，專攻材料的開發，像剛才所提及的口罩濾材、空調濾材、水過濾材等都是科技部門的研發強項，而科技部門需要不斷地開發新產品來為公司提供市場的定位與價值，包含獲利能力。這兩年我們開發車用吸音棉、Hepa級空濾材料等，未來公司將持續利用產品的特性來與其他材料結合以開發不同類型的新產品，並廣泛應用於日常生活中。

敏盛集團是以醫療起家，而敏成的醫療生技部門是做高階心導管的耗材，以經銷為主，沒有自製開發的醫材。基於此，我請研發人員開發與醫療相關的生技醫材，並投資國內一家普瑞博生技公司，普瑞博主要發展高階血液淨化相關技術，擁有台灣第一家掌握關鍵的選擇性細胞吸附薄膜生產技術。在經過兩年的努力後，敏成開發出血液淨化的材料，而普瑞博生技則是使用我們的濾材製作成高效白血球過濾器，這是台灣唯一可血液淨化的濾材，預計此項過濾器於年底將取得TFDA(台灣醫材證)，並將成為全球第六家可製造血液淨化的領航者，此也代表著台灣具有製作高階醫材的技術能力。接下來，敏成將開發高階傷口敷料的產品，我們於三年前開始準備建置GMP廠房，並於今年準備投入第一項生產--人工皮親水性敷料，此項產線已通過ISO 134855的製造流程認證，預計在下個月申請產品的台灣醫材證，以及申請歐盟醫療器材CE 認證，未來醫材產品也將銷往全球。除此之外，敏成於今年度也開發了布服類的布品，如防漏中單保潔墊等供應給醫院，甚至可銷售到消費型市場。未來醫材發展的業務規劃，將與醫療體系相關的醫材產品為發展，並以朝向自製產品銷售。

由於全球的車廠皆已都設置在大陸，敏成看準大陸市場的用量，今年度確實有考慮及評估到大陸設廠的可能性，然實地到大陸訪查後發現，大陸國內車系發展的用量及需求，是屬於低價、低階的產品，與我們的產品策略不同，因此評估後暫不到大陸設廠。

Q4：請簡單說明公司在整個發展的過程中，與敏盛醫療體系之間的關係？

A4：敏成公司是由楊總裁創辦，隸屬於盛弘醫藥(股)公司旗下之子公司。早期敏成公司在體系的醫材銷售比重約佔30%，近幾年則以銷售體系外業務為主，因此比重降低至23%，敏成公司對體系之依賴度已降低。敏成除了提供高階醫材予體系醫院外，亦陸續開發北部四家醫院的業務；在布服方面也開發了五家醫院，於服務體系的同時也相對提升公司的營業項目與營收。

MS的堅強後盾~專訪敏盛資產股份有限公司張長榮董事長

敏盛資產股份有限公司設立於2008年，為敏盛集團重要母公司之一，業務主要以不動產買賣及租賃管理為服務。資產公司以其在不動產業之經驗，協助體系各醫療院所及長期照護機構在不動產經營、室內設計與規劃、工程設備維護與醫療糾紛處理等方面提供了必要性的協助，並解決集團各機構大大小小疑難雜症等問題，是集團強而有力的支援後盾，對集團有著軟實力的影響。敏盛集團發展至今，有賴資產公司的扶攜與推進，而資產公司也為擴展集團業務版圖、期許集團永續經營與發展而努力。

本期電子報特別專訪敏盛資產股份有限公司，同時也是敏盛集團副執行長的張長榮董事長，以下為張董事長所分享之專訪內容：

Q1：貴公司主要經營不動產租賃管理，請問業務範圍涵蓋哪些？
A1：資產公司主要服務項目包含租屋資訊的提供、託管、包租，以及物業管理等多元化服務。其中物業管理又可分類為建築物與環境的使用管理與維護、生活支援服務(指食、衣、住、行生活所需)及資產管理。資產公司於集團所提供之服務範圍大致整理如下：












Q2：配合體系發展，公司常須為體系機構提供及解決有關硬體上的工程改善問題，讓體系機構可以無後顧之憂的發展業務，請說明一下公司與體系各機構的連結關係，以及如何協助體系機構，有哪些方面的具體事蹟？
A2：敏盛集團發展至今已有四十四年，這中間的發展過程有著責無旁貸的歷史包袱與壓力，也就是因為身份的不同，我需要投入更多的心力來關注集團各方面的事，而集團副執行長一職即是扮演著這樣的重要角色。
資產公司從以前到現在，主要是以建蓋醫院大樓，提供同仁舒適且安全的工作環境為要務，以及配合集團營運發展需要協助醫院經營管理。23年前我從美國回來後，集團給我的第一個任務便是怡仁綜合醫院建蓋，5年之後(2001年)，敏盛經國總院落成便由我來接任行政副院長，剛接任初期，是敏盛形象、社會觀感最需要改善也是任務最為艱鉅的時期，而一路走來，資產公司對集團而言，不論是在有形或無形資產的投注上，都有著諸多的貢獻。
公司具體化的事蹟展現，可從有形與無形資產兩部份來舉例：在有形資產部份，包含有2009年經國總院大樓售後租回案，將不動產經營與活化，出售的金錢扣除每月租金後，才有足夠的財務後盾，支持集團蓄勢待發的所有事業開展計畫，如整體醫療質量提升、人才培養、儀器設備購置、招聘大師級醫師等；2010年承接中壢敏盛土地及建物租賃業務、執行中壢敏盛醫院二期工程、大園敏盛建物及設備維修工程、以及成立桃園縣第一家老人日照中心與建置體系固定資產E化管理；2016年三民院區風華再現工程，以重新的面貌再現於鄉親面前；2017年龍潭敏盛建物室裝變更；2018年太陽能光電系統合作案、經國總院停車場E化工程等大大小小硬體設施與設備工程，協助集團在不動產業務方面不勝枚舉。而在無形資產部份，有2010年-2018年以活絡集團內部組織、凝聚員工共識與向心力的組織文化策劃活動；2011年於體系行銷策略上，與IIFH U18世界青年第三級A組冰球錦標賽合作，提升集團優質形象與曝光率、辦理歷屆敏盛棒球盃競賽；2016年辦理敏盛中秋送暖活動，關懷弱勢家庭；2017年舉辦體系聯合旺年會，熱鬧氣氛振奮人心；2018年為精實集團人力，協助集團各機構執行常青優退專案，以及協助體系各醫療機構解決醫療糾紛暨爭議、醫療欠款處理等方面不遺餘力，資產公司在無形資產方面確實有著軟實力的影響及貢獻。

Q3：您於2016年接任公司董事長，對於公司發展有何計劃？

A3：資產與醫控兩家公司是集團的母公司，隨著集團的發展，兩家母公司的使命已傳承予接班人，而接班人就是現在領軍的盛弘醫藥(股)公司。楊弘仁董事長從經國總院大樓售予ING再租回後，我們除了活化固定資產，使得集團可加速資金再循環，產生資本擴張的效應外，亦開展了集團的事業。早期醫院所有的房屋租賃、機器設備全都是屬於資產公司的，隨著盛弘醫藥(股)公司的成立與上櫃，兩家母公司的商業模式陸續交棒給盛弘醫藥(股)公司，而資產公司亦塑身地將業務單純化，僅以租賃管理為業務。資產公司目前所擁有的不動產大多屬於醫院資產，如龍潭敏盛、三民院區、長照事業機構等建物，我的任務就是要把這些不動產活化，但如何將這些不動產活化以增加其使用價值，獲取更高的利益進而提升股東權益報酬率是公司重要的任務。就如同1+1>2的概念，資產公司除了要守護好根基外，更需要讓這根基不只有等於2的收益而是要能創造大於2的價值效益。

Q4：台灣產業不斷轉型，讓許多傳產舊廠房閒置，對於「資產活化」您有什麼看法？

A4：我們都知道資產活化是要將手上持有多年的資產(包含土地、建物等)，尤其是針對已停用或閒置的不動產，透過各種方式來增加其收益。以公司而言，為讓資產更為靈活運用，我們會採取自行買賣、出租或與經營理念共通的理想伙伴進行企業對談來達到協同效益，進而擴大企業規模與提高市場佔率。以資產公司來說，敏盛集團成立四十餘年的時間，發展過程中有太多的沈重包袱需要被解決，而身為公司的經營者與集團副執行長兩個角色，我必須隨時思考如何為公司創造最高的企業價值與股東價值，我，責無旁貸。資產與醫控公司整併是我今年底要完成的一項重要計畫，我稱之為SMILE計畫(Stockholder、Merge、Investment、Liabilities、Exchangeabilities)，整併後如何讓公司提高獲利能力，進而讓支持我們的所有同仁及股東獲得最大利益，這才是公司存在的價值。

盛弘取得大陸醫療市場門票~楊弘仁掌KKR旗下SinoCare醫院控股集團

KKR大中華總裁楊文鈞表示，KKR曾在2006年以330億美元收購美國最大連鎖醫院HCA，5年後再次成功上市，成為投資界的經典範例。現在計劃將此成功模式在中國再次複製，楊弘仁的醫學背景和曾任職美國大型連鎖醫院的資歷，將是執行這個計劃的不二人選。

楊弘仁指出，帶領台灣醫療打世界杯是近年來的首要目標，現在這張支票即將兌現。未來將靈活運用盛弘和敏盛的成功經驗和豐沛的醫療資源，協助KKR在中國醫院市場中快速發展，建立跨國性的醫療體系；楊弘仁強調，這才是台灣醫管輸出的具體呈現。

KKR成立於1976年，2005年進駐亞洲，積極以股權投資與通過各種資產類別參股中國企業，例如食品、環保、金融、醫療和教育等產業。 KKR在去年（2017）延攬前開發金總經理楊文鈞出任大中華區總裁，做為亞洲策略佈局操盤手，除繼續參與成長型股權投資項目，更將著力於中國境內醫療市場深度整合的龐大商機。據外媒報導，KKR在中國已完成了26項投資案，並成功募集資高達93億美元的亞洲三期基金，是目前亞洲規模最大的私募股權基金。

SinoCare剛成立即完成一大型醫院併購案，日前已斥資1.7億美元收購安徽和天醫院集團三家醫院多數股權，而楊弘仁亦將出任和天醫管總經理，未來將目標擴大範疇至醫療資源不足的三、四線城市，以提昇及滿足醫療服務之品質。

★關於SinoCare（仁康投資）： 
SinoCare是KKR於9月26日宣佈成立之中國醫院投資和管理平台公司，將透過併購、擴建及整合優化各家醫院之醫療及管理業務，以提升中國整體醫療及健康管理服務品質。

敏盛CSR ~專訪怡仁愛心基金會楊怡珊執行長

敏盛集團支持成立的怡仁愛心基金會，於1985年成立，為桃園第一個民間公益社團，是敏盛集團對社會責任的期許與落實。怡仁愛心基金會本著「取之於社會，用之於社會」的精神，創辦之初著重於醫療補助、急難救助、義診施醫等醫療公益服務與弱勢關懷；1994年全民健保實施後逐漸跳脫醫院框架，轉型為配合公部門之社福政策，先後承辦外籍配偶家庭服務中心、高風險家庭方案等，結合社會資源推動志願服務與社區關懷；2002年起設置桃園市青年志工中心培育優質志工、每年帶領上千名青年志工參與社會服務。

為因應高齡社會來臨，自2011年起新任執行長帶領夥伴再次轉型，全力投入銀髮福利服務，陸續發展出四大服務創新方案，並提出新的目標願景為「引領青少年志工關懷耆老，共同打造高齡友善社會」，積極與各級學校合作推動代間生命教育，倡導「全班一起來，爺奶笑開懷」服務計畫，已累積相當豐碩的成果。

本期電子報特別專訪怡仁基金會楊怡珊執行長，以下為楊執行長所分享之專訪內容：

Q1：基金會服務種類繁多，請問怡仁愛心基金會目前主要服務的公益種類偏向於哪些方面？
A1：基金會現階段的努力方向，即類似時下常聽到的「青銀共創」，目標在高齡社會中扮演跨世代(祖孫)溝通互動的重要橋樑，並注入社會教育功能。滿足青銀兩造需求的同時，藉由直接互動激發雙方的正向能量，有助於舒緩高齡社會將衍生的家庭與社會問題。
在銀髮福利服務這端，我們深入長照機構與社區關懷據點直接接觸長者，深切了解長者的需求，並依此設計相應的服務方案，為長者及其主要照顧者提供喘息服務；在青少年志工培育這一端，我們以長照機構與社區關懷據點為服務場域，實際帶領12歲以上的青少年投入長者的一對一陪伴服務，目的讓青少年提早認識高齡社會問題、培養同理心，了解自己能夠為長者做些甚麼，進而回歸到原生家庭，省思自身與長輩間的關係。以此為出發點，我們已陸續發展出「園藝輔療」、「音樂輔療」、「老寶貝圓夢計畫」及「無障礙圓夢旅遊」四大方案計畫。計畫內容或許是一般人看似簡單的活動，但對於行動不便者及輪椅長輩而言，都需要團隊的合作才能完成。

簡而言之，「園藝輔療」是透過陪伴者與長輩共同完成園藝操作(如：插花、植栽、播種)過程，來活絡長者的肢體功能、提升社交機會，進而達到壓力釋放及負面情緒的紓解，園藝成品則能為長輩帶來成就感，再造其生存價值。
「音樂輔療」是透過音樂欣賞、老歌教唱、肢體律動、樂器演奏等課程，讓長輩在熟悉的旋律中轉移負面情緒、跟隨節奏自然擺動身體，甚至在懷舊歌曲中勾起生命中的美好回憶。
「老寶貝圓夢計畫」是根據長輩心中的夢想而個別量身訂做的計畫，如：重返校園、重回球場、跳芭蕾舞、演奏會、開畫展、搭高鐵、穿婚紗…等。
「無障礙圓夢旅遊」則是透過舒適安全的交通安排、足夠的陪伴人力與健全的照護團隊，在縝密的規劃下帶領行動不便長輩來一趟久違的小旅行，包括半日遊及輕旅行，根據參與長輩的需求及體力狀況而設計。

Q2：基金會今年舉辦的【2018最美麗的老寶貝圓夢計畫】是一個什麼樣的活動？
A2：許多在我們眼中微不足道的小事，對於失智、失能或行動不便的長輩卻是搖不可及的夢想！基金會自2011年即啟動銀髮圓夢計畫，開始透過各種管道蒐集長輩心中的夢想，並據此為長輩量身打造圓夢活動。過去最為人津津樂道的是於2016年邀請中平國小少棒隊為三民護理之家一位長輩--本相大哥圓了棒球夢，由16位棒球小子陪伴10位長輩打一場跨世代的樂樂棒球友誼賽。
今年初，我們得知住在怡德老人長照中心、今年81歲坐輪椅的初蓉奶奶一直懷有穿婚紗走紅毯的夢想卻沒有機會實現，基金會圓夢小組隨即著手規劃這次的圓夢計畫。為了提高活動的精緻度，基金會特別商請社區大學的婚企專班，由老師親自帶領學員共同規劃這場盛會，從活動流程、主持、禮服、花童、新娘秘書、會場布置等每個細節都不馬虎，完全採高規格呈現。更特別的是，同時邀請怡德老人長照中心另外10位90歲以上的奶奶一起穿上婚紗禮服，組成千歲伴娘團，一起見證爺爺奶奶的金婚式。由於活動當天適逢母親節前夕，便邀請千歲伴娘團的家人一起出席這場盛會，與奶奶們合影留下最美麗的回憶。其中最高齡106歲的瓊英奶奶，在家人的簇擁下出場時獲得如雷的掌聲，也讓在場的每一位嘉賓親眼見證，住在中心的長輩都是我們的老寶貝，而這次的活動也吸引了媒體的大幅報導。

Q3：在您2011年接手基金會執行長後，對於基金會的重整與轉型過程中，您遇到最大的困難或窒礙為何？是如何克服的？
A3：2011年剛接任基金會執行長時，基金會共有11位同仁，承辦的政府方案有三個(志工中心、高風險家庭、外籍配偶)，但面臨的問題有：1.工作地點不集中(外籍配偶服務中心在婦女館)導致管理不易、同仁間無法凝聚共識；2.各方案之服務對象分散，難以彰顯基金會的特色與整體效益3.會務內容與集團醫療本業幾乎完全脫鉤，敏盛同仁甚至不知道集團有怡仁基金會的存在。因意識到這些問題，自接任執行長起即朝向管理整合、回歸集團相關業務的方向努力，並從基金會利基點出發，將服務範圍聚焦在銀髮福利服務領域。

在轉型過程中因承辦政府標案的比例逐年降低，經費補助逐年遞減，大幅增加了自籌款的壓力。在人員編制方面，從原本11位精簡為如今的6位，工作職責與承擔都相對提高，但因團隊共識的增強，凝聚了很強的向心力與戰鬥力。這幾年團隊秉持著社會資源共享的態度、多方結交友好單位合作實現共好，在社會局及民間社福單位的評價都相當不錯。而提到目前為止所遇到最大的困難點，應是在開發募款過程中面臨的挫折感。由於敏盛集團在業界有許多創舉、名聲響亮，頂著集團的光環，反而讓怡仁基金會對外募款的難度相對提高。所幸近幾年內部成本控制得宜，加上透過演講、企業提案所獲得的資源，外部捐款逐年增加，如今基金會的財務結構較以往更為健全。

Q4：您認為敏盛集團與怡仁愛心基金會如何共創彼此雙贏的機會？

A4：對體系外而言，基金會這幾年在桃園市社福界樹立相當良好的形象，今年亦獲得市府評鑑優等獎。自去年起，我受邀擔任桃園市公益彩券盈餘分配基金管理會委員，為會內僅有的四個社福代表之一，定期與市府相關單位首長及學者共同檢視社福計畫的適切性與經費的執行情形。
在體系內，基金會對集團最大的幫助應以長照事業部最有感，每年帶領青少年志工進入機構服務長輩超過五千人次，服務內容多元化、趣味性高，大大提升長輩的快樂指數，亦有效舒緩機構照顧者的壓力，不但長輩熟悉我們，且機構的夥伴都非常歡迎我們。
另外，基金會於敏盛40週年慶號召100位敏盛同仁，協助長照事業部21位平均年齡84歲的老寶貝共同完成的高鐵快閃創舉，影片點閱率破萬引起話題，為集團寫下歷史性的一頁。

長照市場的Airbnb~長照網暨專訪智能醫學科技電商事業部陳蓬萱副總經理

敏盛集團長照網(ALTC，Air Long Term Care)，是台灣第一個長照媒合服務的電商平台，專門為銀髮族照護提供長照床位的全國性媒合網站。ALTC是將全國長照機構服務通路作整合，透過網際網路的發達與便利性，將各式各樣的長照機構服務項目、設備、床位資訊等公開，並配合入住者年齡、期望入住區域、醫療照護等需求條件之設定，經平台媒合後精準且快速地為銀髮族找到適合入住的居住機構，ALTC亦提供周邊多元照護服務，如到府居家復健、專業復健團隊指導、政府機構補助資訊介紹，以及線上預約參訪長照機構等服務內容，ALTC期望透過創新的銀髮照護新模式，創造消費者、機構與平台的共同價值！

本期電子報特別專訪智能醫學科技電商事業部陳蓬萱副總經理，以下為陳副總所分享之專訪內容：
Q1：作為台灣第一個長照媒合服務的電商平台，請問您如何定位ALTC平台?
A1：ALTC是「Air Long Term Care」的縮寫，發想自Airbnb的概念。簡單來說，全國的長照機構就是ALTC的房東，而房客就是長照機構需求者，也就是所謂的住民。當房東把空床釋出，透過平台「有系統、有組織、有層次」的設計，讓房客依照個別的需求，透過智慧搜尋功能，不受時間地域的限制，找到適合居住的機構！
「長照」是傳產，「電商」是趨勢。我們把ALTC定位成一個提供長照服務媒合平台，第一階段我們先做機構式照顧的媒合，接下來我們會再擴展更多的長照服務，讓有長照需求的民眾能在平台的幫助下快速找到需要的服務。

Q2：針對政府推動長照2.0計畫，您認為對平台與合作之機構端會有什麼樣的影響？對平台的發展是助力還阻力？

A2：政策加持推動一定是有助力的，但另一方面來說，我更希望政府能促成長照市場化、產業化，讓更多企業能投入，不只是以更多法規加諸在業者身上，使發展受到限制。

長照2.0是為了實現在地老化，提供從居家、社區到住宿式照顧的多元連續服務，並規劃以設立「社區整合型服務中心A據點」、「複合型服務中心B據點」、「巷弄長照站C據點」的社區整體照顧模式，建構綿密的照顧資源網絡。平台會隨著政策的腳步不斷地調整，只要符合需求者的期待，不管政策怎麼變，一定有我們可以做的事情。長照產業規模龐大，政府必須為民間舖路架橋，產業才能蓬勃發展。

Q3：平台如何創造有效的商業模式？
A3：平台目前運作了一年的時間，我們累積了不少寶貴經驗及數據，目前我們和全國168家機構簽約，總床數超過2萬床，每日上平台的使用者近2萬人，假設平均有20%空床，現階段我們就有很大發揮的空間，加上我們陸續上線的居家復健、居家護理的業務…等。平台核心是媒合供應端及需求端，但因長照不同於民宿業者，需求者也非短期入住，而入住的目的是解決長輩照顧問題，與一般性短期休閒娛樂的訂房有非常大的不同。因此，平台設有諮詢專線輔助需求者找到適合的機構或服務，我們會向合約機構端收取媒合費用，而我們的會員是完全免費使用平台。

Q4：敏盛集團有自己的長照機構，您認為不同於平台合作機構之競爭優勢為何？

A4：體系自己經營長照機構700床，不但有機構式照顧經驗，也有日照中心、居家護理及居家服務的完整長照服務經驗，這些經驗提供了平台非常重要的基礎，這是我們和其他競爭者不同之處也是優勢，和我們簽約的機構也因此都會相信我們是有能力做好長照平台，消費者也能信任我們可以為他們做更好的選擇，當然還是有人會認為我們是詐騙集團，質疑我們怎麼可能提供那麼好的服務還給予很多優惠，並且都是完全免費的，甚至機構端也認為在平日業務繁忙下，怎麼還有時間上平台填寫資料…等質疑，我想所有的改變都需要時間。經我們的訪視，長照機構目前資訊化程度大約只有30- 40%，加上人力吃緊，所以能理解機構端進展速度緩慢，但互聯網已是趨勢，遲早這些事情都會被改變。也因為我們有自己的長照機構，有些機構甚至質疑平台的公正性與公平性，對於這點不難檢驗，只要上平台搜尋看看機構排序就知道，我們是公開透明的選擇機制，所有自營機構在同樣的條件下被搜尋，評價亦是公開的。
ALTC長照網扮演的是橋樑角色，除了機構端在第一時間接到消費者的預約通知，由專業護理師群所組成的ALTC客服中心也會協助確認預約參訪，並主動持續定時進行會員關懷，目的就是協助入住者安心找到適合的機構。

Q5：請問您目前對於平台的佈局規劃及未來發展?

A5：全國長照機構約有11萬床，佔床率77%，但資源分布不均，有些機構一床難求，有些則門可羅雀。在佔床率未飽和的情況下，如果一味興建機構或擴床，除了資源浪費外，恐讓長照市場淪為紅海！有鑑於此，我們才會結合互聯網與共享經濟的精神，打造出一個全國性的長照服務搜尋平台。
ALTC自106年9月正式上線至今，在不到一年的時間裡，已擁有全國168家的合作機構，並持續加速拓展中！在瞬息萬變的互聯網領域，以及在網路社群與行動裝置的助力下，ALTC透過不斷地優化，提高市場競爭力，加速共享經濟的發展，創造平台的價值。
台灣目前約有110萬失能的老人，約有66.2%由家屬照顧，21.2%由家庭看護工照顧，有7.6%會到住宿型機構，也就是說有8.36萬人會住到機構，依平均機構床位單價3萬元計，就有25億的市場，還不含其他的長照服務項目。ALTC目前朝向2019年底可達1/3市佔，500家的合約機構，媒合率可達30%。平台是一個有機體，未來我們期待透過不斷地優化讓使用者能更方便運用平台，並加強平台諮詢服務功能，成為值得台灣銀髮族信任的媒介與橋樑。

【轉載】盛弘 併購躍獅擠身國內前三大~敏盛醫院打造最具議價能力的連鎖藥局

【內容轉載自財訊雙週刊第562期】

打造醫藥亞馬遜~盛雲電商平台暨專訪何俊聰執行長

盛雲電商平台為敏盛集團旗下的子公司，於107年六月成立，今年四月正式開台營運。初期整合耀聖、方鼎、展望等醫療資訊管理系統之使用客戶為串聯基礎，這一基礎目前約佔全國75.7%的西醫診所通路市佔率。盛雲電商平台為一B TO B醫、藥、衛耗材專屬商務平台，以診所每年近200億元的採購為針對性市場。藉資訊技術能力分析診斷、用藥關係協助診所能進行智慧採購、及時物流、雲端庫存等實務需求，也希冀能幫助藥商解決逐漸困難的資訊流及金流問題。

本期電子報特別專訪盛雲電商(股)公司何俊聰執行長，以下為何執行長所分享之專訪內容：

Q1：在整合三大HIS商的過程中，遇過最大的困難或轉捩點事件為何？您如何克服？又從中獲得了什麼樣的經營哲學或理念？
A1：展望亞洲是國內診所資訊系統市佔率最高的廠商，無論市場開發、資訊技術、客端服務都是同業翹楚。方鼎資訊的主要產品橫越地區醫院與診所；耀聖資訊公司則為診所通路市佔率全國排名第二的廠商。要讓這些原本在市場上互相競爭的對手轉為携手合作，一則各家廠商都看重未來電子商務市場的演化趨勢；二則是因為敏盛集團楊弘仁董事長的誠意邀請，讓可能的疑慮化為無形。競爭與合作往往相伴相生，有時更像拼圖遊戲，把自己的那一塊貢獻出來，經常可以成就更大的版圖。

Q2：對於盛雲電商平台，您現在的佈局規劃及未來目標為何？

A2：盛雲第一階段是供應診所所需的藥品，接下來會在平台提供醫材、衛材、耗材及保健商品；完成電子商務平台的建置之後我們進行『內容(Content)交遞』系統建置，協助藥商、藥廠『傳遞』諸多對診所用藥的教育內容，這在台灣目前每年約有二億的市場份額，雖然金額不大，但因為過去沒有較新的資訊技術投入，所以做的並不好，而這是盛雲整合診所資訊系統通路之後的強項。

另外，由於盛雲供應的品項會從醫療面向逐漸擴散到健康保健，未來我們希望盛雲能協助診所重整原來的候診看板，轉為各多元的電子櫥窗，投遞豐富且合法的健康保健衛教內容，也可以協助診所服務病患。

Q3：未來有機會的話，是否會持續進行HIS商整合？抑或是透過現有資源，開拓新的合作通路? 

A3：當我們整合完這三大HIS廠商，相信經由這樣的經驗，我們的服務以及相關機制更加完整成熟時，其他HIS廠商與我們合作就像是他們HIS系統的擴充功能一樣，為客戶帶來更大的效益。

Q4：您認為盛雲電商平台與市場上其他同行競爭者的差異性或優勢在哪？

A4：盛雲最大的競爭力與優勢在於我們擁有HIS通路，因這些HIS廠商與診所醫師培養的感情與信任度，都是新加入市場的人無法獲得的，相較之下我們會較容易獲得客戶直接的意見與建議，加上我們有自己的系統部與客服部，能夠及時應變任何需求，透過即時反應也讓每位客戶感受到我們盛雲是在乎他們的，再透過互動，讓客戶不只是客戶，而是我們盛雲群體中的其中一員。

Q5：消費者對網路購物每個環節的消費體驗都有很高的期望，尤其是後端物流配送能更快速且準確的將商品送達到顧客手中，對於供應商出貨速度、商品品質等問題，都會直接影響電商平台的評價，對於此問題，您有何見解以及如何應對此問題？
A5：對於每個電商平台，物流效能確實是一個關鍵，尤其現今時代更新快速，大多數人不願意付出太長的等待時間，但如果可以快速且準確到貨，這些客戶卻不在乎多付出一點，也因建造屬於自己的物流是一件專業且成本高的事情，卻也連帶地代表電商競爭力，而盛雲一直都有建立自己物流的目標，即使要付出非常高的代價，若能為我們的客戶帶來更加便利及提升所獲得的價值，是遠超出我們所付出的成本的。

【轉載】合併躍獅藥局 盛弘醫藥前7月營收創新高

【內容轉載自蘋果日報網】

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