<焦點新聞> 打破醫界守舊觀念 楊弘仁要將敏盛變成沃爾瑪

(本文轉載自今周刊)


國內傳統醫界普遍抱著「有土斯有財」的觀念來經營醫院，但敏盛醫院創辦人楊敏盛的兒子楊弘仁卻大膽引進外資，勸爸爸賣掉生財的醫院，透過購併手段來擴張敏盛醫控版圖，希望能讓敏盛變成國內的沃爾瑪

從過往到今日，台灣的醫療產業就像是有著保守觀念的長輩一般，始終抱持著「有土斯有財」的想法，不迅速擴點、不購併，而是經由買土地、興建醫療大樓等按部就班方式，慢慢地建立起醫療體系。

但位於桃園，擁有四家醫院、兩個醫療機構（編按：養護中心與園區）的敏盛醫院，卻在今年將土地與建築物，以新台幣三十億元賣給外資ING安泰人壽，再採「售後租回」模式，繼續經營醫院，這對國內醫界來說，是聞所未聞的營運方式，也引起相當大的震撼，而在背後規劃的推手，則是敏盛醫院創辦人楊敏盛之子，楊弘仁。

「我不是離經叛道，我只是想法比較另類。」在歷經將近兩年的奮鬥後，楊弘仁完成自己當初設定出售醫院不動產目標，卻也因與保守觀念的衝突，讓他身心都受到煎熬，最後只緩緩地說出這句話。

其實，楊弘仁的另類想法，早從就讀醫學院時期就已表露無疑，身為醫界名門台大學院的學生，卻在大七需進入醫院實習時，放棄自己母校附屬的台大醫院，轉而要求到長庚擔任實習醫師，讓同學與師長都感到不解，而他做此決定的目的，只為了認識不同的醫院經營文化。

而且畢業後，楊弘仁非但沒有直接進入醫院擔任醫生，反而選擇赴美攻讀公共衛生與企業管理研究所，完全顛覆國內對於醫學院醫生畢業後，一定會走執業醫師或醫學研究的刻板印象。

楊敏盛回憶起兒子當時的決定，緩緩地說：「敏盛醫院早期獲利很好，但大部分盈餘幾乎都回饋給股東，造成後來醫院要擴張時，反而還要向銀行或是民間舉債，財務結構不健全，弘仁會去美國學企管，多少都與他想改善醫院體質。」

只不過，楊弘仁自美返國後，對敏盛採取企業化經營的改革，卻驚動了父親，也為保守的台灣醫界投下了一顆震撼彈。

首先，楊弘仁為吸引台大體系醫師到屬於地區型綜合醫院的敏盛服務，他花了數個月的時間，希望聘請剛卸任台大醫院院長職務的李源德來擔任院長，甚至還說服父親楊敏盛將總裁一職交給李源德，只為了吸納更多人才。

在人才確立後，楊弘仁便將目標放在改善醫院財務結構上，而他在美國看到連鎖醫院採取不動產售後租回的模式，也成為敏盛最重要的改革策略。

對台灣醫界來說，醫院大樓與土地就是醫院最大資產，連鎖醫院幾乎每十年才能蓋出一棟新的大樓，也因此他們對楊弘仁將醫院不動產全部賣給外資，感到不可思議，就連楊敏盛聽到兒子的做法時，劈頭就問：「你到底在想什麼？」

不僅如此，對名未滿四十歲的新任執行長做法，醫院內部員工也都產生了些許疑問，敏盛醫控總經理特助邱榮棋回憶起當時情況說：「大家都很驚訝，因為這就好像是在賣祖產。」

「我只是在做對的事情。」楊弘仁說，過去台灣大型醫院的經營方式，就好比是在做品牌，例如台大醫院幾乎就是台灣醫界的第一品牌，敏盛無法與台大相比，更沒有資格做品牌，所以只能另闢途徑，朝通路業模式發展。

其實，用購併與通路模式經營醫院，是歐美國家九○年代所興起的概念，也是因當時醫療環境惡化，醫界不得不用購併來獲得生存機會，而台灣今年底可能將實施健保的總量管制，將對中南部的中小型醫院產生嚴重衝擊，楊弘仁只是循著歐美醫院的趨勢走，只是觀念太新，讓國內醫界無法迅速接受。

何謂醫界通路業？楊弘仁表示，其實醫院就像是通路平台，可以提供給醫生、病人更多不同選擇，以敏盛為例，現在旗下六家醫院的定位都不同，例如經國院區藉由國內心臟權威李源德幫助下，發展成心臟醫學中心，而龍潭院區則與職棒兄弟象隊結盟，轉型成骨科專科醫療，藉由提供舞台的方式，來吸引「品牌」醫生加入，就好比沃爾瑪提供多種通路平台讓品牌進駐，本身並不經營品牌，但一旦吸引到質量並重的品牌加入後，本身就會變成另一種新的品牌。

長庚醫學院長魏福全表示，敏盛用此種方式經營醫院，確實在醫界引起很大震撼，畢竟這在國內是前所未聞的。不過，也因國內醫界相當保守，就連楊弘仁的醫界朋友，也都不願對敏盛的做法發表意見。

儘管面臨院內與院外的極大壓力，楊弘仁依舊堅持自己的理想，除了提出醫院未來的成長狀況等實際數據外，更保證處分不動產後，還是能確保經營權的情況下，讓父親與董事會同意提案，但這卻是他在二○○五年提出購併想法後，歷經了十八個月的折衝與解釋所獲得的成果。

「弘仁和我溝通，完全沒有任何顧慮，都是直接說出來。」楊敏盛說，自己是傳統醫界出身，也認為有不動產會比較踏實，儘管知道敏盛需要改革，卻仍舊抱持疑問，因此一開始只同意採取發行REITs（不動產信託）方式，卻因為投資人普遍對醫院大樓興趣不高所以作罷。

但因醫院擴張需要大量資金，跟銀行借款又需高額利息，楊弘仁向父親表示，根本的解套辦法，就是將不動產出售，如此一來可讓不動產轉換成可流通的現金，對醫院來說是件好事。楊敏盛說：「他不斷強調『醫院的價值在經營，而不再擁有』，這句話打動了我。」

在獲得父親首肯後，楊弘仁開始積極推動改革，而楊敏盛也幫兒子說服董事會，讓敏盛順利完成出售，不僅解決了貸款與負債，手上還握有十億元現金可進行下一波購併。看著醫院朝著自己沒想過的方式快速成長，楊敏盛頗有感觸地說：「現在的醫院，已經不是醫師可以單打獨鬥的時候了。」

邱榮祺表示，雖然當時大家對楊弘仁出售不動產的想法有些質疑，但在完成出售案後，剛好可彌補醫院的資金缺口，手上也多了一筆現金可以靈活運用，更可以募集人才與做其他開發方案，這對沒有財團背景的敏盛來說，是一項成功的策略。

「未來三個月內將會以發行新股與換股方式，與四家醫院完成購併，現金可能都不會派上用場。」楊弘仁表示，希望能在二○一○年完成購併「兩岸一百家醫院」的目標，成為大中華與亞洲地區最大的醫院通路。

「我不在乎自己能不能擁有醫院。」楊弘仁說，雖然短期內將陸續購併四家醫院，但是否能在一○年完成一百家的目標，卻很難說，「如果○九年底，敏盛只有十家醫院，我可以把它賣給擁有九十家醫院的連鎖醫院，這樣也是達成目標。」大膽與不受傳統約束言論，讓人對他的氣魄抱持尊敬。

楊弘仁表示，台灣醫界人的觀念，就是一定要把醫院掌握在自己手中，但他卻不這麼認為，只要拋棄掉這種本位概念，其實台灣醫界充滿了各種可能性。




楊弘仁執行長
出生：1968年
現任：敏盛醫控執行長
學歷：美國哈佛大學公共衛生與企業管理研究所
重要經歷：敏盛醫療體系營運部部長、敏盛大園分院院長、敏盛生命科技公司總經理、康寧醫院院長。