(本文轉載自今周刊 522期)
李源德與施振榮，各是台灣醫療與科技產業的重要推手，李源德說，「我們都有夢。」他們的夢，就是結合醫療與科技兩股力量，讓醫療產業成為繼電子產業後，台灣經濟的另一個高峰。 一位是心臟科權威，是讓台大醫院診療收入首度突破百億元大關的院長；另一位，被譽為「台灣IT教父」。現任敏盛醫療體系總裁的李源德，與智融集團董事長施振榮，長期深耕醫療與科技領域，二人迄今退而不休的原因，就是希望創造台灣經濟的下一個高峰——醫療產業。
《今周刊》獨家邀請二位大老，就科技產業進入醫療界的議題深入對談，對於弭平醫療與科技之間的差異，以及如何結合兩股力量創造雙贏，李源德與施振榮有著值得產業界借鏡的見解。
科技能讓醫療的執行更便利李源德〈以下簡稱李〉：談到科技為醫療帶來的改變，科技提供它的產品供人們使用，帶來方便，改善生活，這一點和醫療相輔相成。
簡單舉例，李前總統有心臟冠狀動脈狹窄的問題，醫師為他放置血管支架，過去類似情況可能要住院一個多月，現在術後幾天就可回家，這就是進步。
未來，資訊傳輸技術更發達，如3G、WiMAX，還能促進醫療的「社會調適」功能。病人臨終前，即使親人遠在國外，有了即時通訊，可以彼此見面、講幾句話，他會含笑而終。
而對慢性病或遠距治療病患來說，透過影像和聲音傳輸，醫師可即時為病患提供最好的照護，同時建立更好的醫病關係。
施振榮〈以下簡稱施〉：現在的醫療過程，電子儀器使用很普遍，但不論超音波、斷層掃描或心電圖，都非常依賴醫師的解讀。科技進步，提高儀器的解析度、或將影像從平面變3D，電腦斷層從十六階看到六十四階，都能讓醫師判斷更精確。
新科技導入醫療，還有一個成果就是效率，同樣的疾病，因為新科技進步可以縮短治療時間，就像Ｘ光，醫師可以在病患拍完後馬上在電腦上看到，做最即時的診斷。最後是資料分享，在已知的方向精益求精，用戶自然會利用這個工具，應用到有效的範圍。
李：目前台灣醫療產業的瓶頸，首先是全民健保。台灣醫療走過一段很蓬勃的時期，現在則面臨大餅緊縮、資源不足的困境。我擔任台大醫院院長期間，台灣醫療費用支出僅占GDP的五％，目前則是六％，也就是過去十年僅成長一％，卻要作巨細靡遺、無所不包的醫療。假使把醫療當成一個產業，十年只多出一％，那是萎縮、不是成長。
施：這一點我有不同的看法，過去十年，我們的GDP沒有什麼成長，所以基數是差不多一樣；但如果GDP的母數增加了，那麼成長其實不只一％。大家現在看未來的醫療產業，是屬於高度成長的產業，未來的需求很大，重要的是怎麼樣提供更好的服務。
李：過去我擔任台大醫院院長的時候，做到節流一○％的目標。但醫療是應用科學，所以科技的技術或管理know-how導入醫療，也要有應用的價值。
管理學大師麥可．波特說，要創造高價值的醫療，不是節省成本的醫療，我認為很正確。但就外部的觀點，未必明白醫界的邏輯思考、價值觀，以及人文文化各方面的感受。嚴格說來，由醫界以外的人管理醫療產業有其門檻，也較難得到信服。
施：我也同意麥可．波特的說法，下一階段的醫療產業應該著重在創造從預防、醫病到復健一整個循環的價值，而不是只專注降低成本。
當然，醫療變革實際上有一些包袱。過去科技產業變革是由新兵發動，大老不得不跟，在醫療產業很難如此。另外，科技產業是由市場經濟驅動，但醫療產業不完全靠市場經濟，還包含政府政策和文化倫理層次。
醫療現在要大老來發動革命，以台灣來說就是醫學中心，從一個方法、一個部門或一個科目慢慢調整，落實到新的模式，急也急不得的。
醫療技術一切完備才能實行 李：現在有許多科技界的人想跨進醫療這一塊，但醫療的本質和科技有很大的不同。
首先，醫療產品要有市場，「醫師」扮演很重要的角色。就如同藥商行銷藥品，對象是醫師而非病人，在與醫師討論之後，藥品才在市場流通，醫療科技產品也是如此。
其次，應用在醫療的新科技需要時間歷練，就像每一種藥品都需要臨床實驗。目前使用的儀器，事實上是累積一段很長的經驗，逐步淘汰後形成的。醫學是實證科學，在找到確切證據證明有效前，不能貿然以新科技取代舊科技，這一點與現在強調日新月異的科技產業是不同的。
最後，醫療不是商業行為，而是救病人、解決病人的健康問題；與今日新科技推出，就是要獲利，目標不一樣。且「醫療品質」是建立在「互相信賴的醫病關係」上，而非進步的醫療儀器。有時往往醫生的一句話，比起吃藥、或使用最先進的儀器治療，更有效果。這一點，醫療與科技有著相當大的差別。
施：一般的科技產品，研發階段通常就是做使用者研究，還有在實驗室中做技術研發；但醫療研究發展是在醫療行為上，醫生應該成為研發過程的一環。
其次，單純的科技產品，像iPhone，大概全世界出入都不大，但醫療行為非常活，每個人的基因、生活習慣和心理狀態都不一樣；科技只是提供工具，最重要還是靠在醫療產業的人有自覺地去利用這些工具。
因此，科技業要進入醫療產業，須經驗累積。就拿生物科技來說，尤其是製藥研究，都牽涉到臨床、和美國FDA〈聯邦食品暨藥物管理局〉的認證，回收期不像科技產品是三、五年，而是十年、二十年。若科技業沒有這個心理準備，進入醫療產業也不可能做出真正的成效。
有一個策略，是在長期發展過程中制定短程的mile stone〈里程碑〉，例如幾年內要做多少個臨床等。如果一開始就把目標訂在十年後才開花結果，那還不到十年，信心就先崩盤了。
有一個根本的問題要先突破，就是醫療界要不要有企業精神？企業精神是為了達到組織的某一個使命，利用有限資源，透過不斷創新和有效的管理，產生最大的效果，獲利只是一個比較看得到的指標。對醫療來說，創造高品質、高滿意度，還有大家負擔得起的醫療環境，是醫療應該有的企業精神，相信這一點也是科技界最能協助醫療的地方。
台灣可從現存落伍產品切入 李：不過，為了爭取病患，增加收入，新科技的進步，某方面助長醫界的盲目發展。醫院購買醫療設備如武器競賽，有了儀器作噱頭，病人蜂擁而至。
我很鼓勵科技界，追求完美而非流行的醫療產品。醫療是終身服務，就像放在心臟中的節律器，一旦失效就會發生生命危險；因為與生命息息相關，產品的品質更要要求。如果不同的人持之以恆地專注某項產品或服務，做到不被取代，再整合彼此經驗，如此，對台灣產業進步才有正面幫助。
施：台灣科技進軍醫療產業的優勢，在於微電機技術及量化生產的能力；利用這些優勢，先進攻現存的較落伍的產品，這個方向是比較容易介入的。
但是要進軍國際醫療市場的關鍵環境，是台灣要先成為一個實驗市場。就像新藥要臨床，科技也要臨床，若台灣的醫界能夠協助科技醫療器材的臨床實驗，率先在全世界應用出來，這才是比較進步的醫療行為。
現階段，因為沒有第一個成功的案例，所以沒有辦法把醫療和科技的力量快速結合在一起。科技和醫療要結合，但不要一開始就一頭栽進去；就像我現在談品牌，要長期，一點一點的試，因為花太多的資源做不出所以然的時候，人和錢都沒有信心。從有使命感、有條件的人開始，找到可能的合作模式，只要避免風險、掌握轉機，現在就是大家一起開創新局的時候。
