<焦點新聞> 「發展觀光醫療 台灣有條件」體系執行長楊弘仁接受工商時報專訪

(本文轉載自工商時報2007/08/25)

發展觀光醫療 台灣有條件
敏盛醫院楊弘仁：台灣醫療水準與美國同級，價格具競爭力，可搶食這塊大餅

台灣發展「國際醫療、觀光醫療」，絕對有條件！敏盛醫院執行長楊弘仁表示，台灣的醫療技術水準高，品級與美國同級，且價格相當具有競爭力，只要搭配政府完善策略，當然有機會搶食這塊市場大餅。
楊弘仁表示，要先釐清一些觀念，觀光醫療是以觀光為主，醫療為輔，如果是這的主從關係，他個人認為，觀光醫療很難成行，主要在於政策問題，台灣雖喊出振興觀光措施，但每年外國人前來台灣觀光人數節節下降，吸引前來的，永遠僅是大陸人士。
不過，楊弘仁也認為，如果顛倒以醫療為號召，觀光為輔的話，那這個市場比較可行，畢竟台灣的醫療技術勝過鄰近亞洲國家，且價格相當具競爭力。也正因如此，台灣應該先行發展國際醫療。他舉例，在美國一個開心手術約在八萬美元至十萬美元之間，換算成台幣約二百六十萬元至三百三十萬元，而台灣作開心手術只要三十萬元，因此，就算美國病人坐頭等艙飛來台灣開刀，都相當划算。
也正因為台灣醫療「物美價美」，楊弘仁認為，現階段發展國際醫療絕對具有相當的優勢，以敏盛醫院為例，日前即與美國某國際保險公司合作，第一年該保險公司將會提供受保人一百名前來敏盛健診就醫，未來敏盛還會陸續開發新客源，這就是一個很不錯的合作模式，也成功打開國外市場。
對醫療國際化相當有研究的外貿協會副秘晝長呂文瑞表示，以台灣跟香港的醫院相較，無論在醫院規模或是健保價格上，台灣都相當有競爭力。目前已得知香港的康泰旅行社就以健診為號召，要組團前來台灣，不僅為台灣健診市場打開一個商機，也為國內觀光產業注入一劑強心針。
呂文瑞說，台灣雖有技術，但價格仍有些凌亂，因此可能需要作規範，此外，不論發展國際醫療，或是觀光醫療，都需認清這不僅是靠技術，也靠「服務」，為何有很多香港人還是要繞到泰國去作spa觀光，這都靠「服務」。未來，國際醫療不是只講專業，也將是服務業。呂文瑞再次強調，台灣醫療技術及價格都深具競爭力，發展國際醫療，也許可有效解決醫院診所被健保壓的喘不過氣來的財務問題，同時也將台灣的好技
術推銷出去。

<焦點新聞> 科技進軍醫療 先建立跨界互信 施振榮與李源德針鋒相對

(本文轉載自今周刊 522期)

李源德與施振榮，各是台灣醫療與科技產業的重要推手，李源德說，「我們都有夢。」他們的夢，就是結合醫療與科技兩股力量，讓醫療產業成為繼電子產業後，台灣經濟的另一個高峰。


一位是心臟科權威，是讓台大醫院診療收入首度突破百億元大關的院長；另一位，被譽為「台灣IT教父」。現任敏盛醫療體系總裁的李源德，與智融集團董事長施振榮，長期深耕醫療與科技領域，二人迄今退而不休的原因，就是希望創造台灣經濟的下一個高峰——醫療產業。

《今周刊》獨家邀請二位大老，就科技產業進入醫療界的議題深入對談，對於弭平醫療與科技之間的差異，以及如何結合兩股力量創造雙贏，李源德與施振榮有著值得產業界借鏡的見解。

科技能讓醫療的執行更便利
李源德〈以下簡稱李〉：談到科技為醫療帶來的改變，科技提供它的產品供人們使用，帶來方便，改善生活，這一點和醫療相輔相成。

簡單舉例，李前總統有心臟冠狀動脈狹窄的問題，醫師為他放置血管支架，過去類似情況可能要住院一個多月，現在術後幾天就可回家，這就是進步。

未來，資訊傳輸技術更發達，如3G、WiMAX，還能促進醫療的「社會調適」功能。病人臨終前，即使親人遠在國外，有了即時通訊，可以彼此見面、講幾句話，他會含笑而終。
而對慢性病或遠距治療病患來說，透過影像和聲音傳輸，醫師可即時為病患提供最好的照護，同時建立更好的醫病關係。

施振榮〈以下簡稱施〉：現在的醫療過程，電子儀器使用很普遍，但不論超音波、斷層掃描或心電圖，都非常依賴醫師的解讀。科技進步，提高儀器的解析度、或將影像從平面變3D，電腦斷層從十六階看到六十四階，都能讓醫師判斷更精確。
新科技導入醫療，還有一個成果就是效率，同樣的疾病，因為新科技進步可以縮短治療時間，就像Ｘ光，醫師可以在病患拍完後馬上在電腦上看到，做最即時的診斷。最後是資料分享，在已知的方向精益求精，用戶自然會利用這個工具，應用到有效的範圍。

李：目前台灣醫療產業的瓶頸，首先是全民健保。台灣醫療走過一段很蓬勃的時期，現在則面臨大餅緊縮、資源不足的困境。我擔任台大醫院院長期間，台灣醫療費用支出僅占GDP的五％，目前則是六％，也就是過去十年僅成長一％，卻要作巨細靡遺、無所不包的醫療。假使把醫療當成一個產業，十年只多出一％，那是萎縮、不是成長。

施：這一點我有不同的看法，過去十年，我們的GDP沒有什麼成長，所以基數是差不多一樣；但如果GDP的母數增加了，那麼成長其實不只一％。大家現在看未來的醫療產業，是屬於高度成長的產業，未來的需求很大，重要的是怎麼樣提供更好的服務。
李：過去我擔任台大醫院院長的時候，做到節流一○％的目標。但醫療是應用科學，所以科技的技術或管理know-how導入醫療，也要有應用的價值。
管理學大師麥可．波特說，要創造高價值的醫療，不是節省成本的醫療，我認為很正確。但就外部的觀點，未必明白醫界的邏輯思考、價值觀，以及人文文化各方面的感受。嚴格說來，由醫界以外的人管理醫療產業有其門檻，也較難得到信服。
施：我也同意麥可．波特的說法，下一階段的醫療產業應該著重在創造從預防、醫病到復健一整個循環的價值，而不是只專注降低成本。
當然，醫療變革實際上有一些包袱。過去科技產業變革是由新兵發動，大老不得不跟，在醫療產業很難如此。另外，科技產業是由市場經濟驅動，但醫療產業不完全靠市場經濟，還包含政府政策和文化倫理層次。
醫療現在要大老來發動革命，以台灣來說就是醫學中心，從一個方法、一個部門或一個科目慢慢調整，落實到新的模式，急也急不得的。

醫療技術一切完備才能實行
李：現在有許多科技界的人想跨進醫療這一塊，但醫療的本質和科技有很大的不同。
首先，醫療產品要有市場，「醫師」扮演很重要的角色。就如同藥商行銷藥品，對象是醫師而非病人，在與醫師討論之後，藥品才在市場流通，醫療科技產品也是如此。
其次，應用在醫療的新科技需要時間歷練，就像每一種藥品都需要臨床實驗。目前使用的儀器，事實上是累積一段很長的經驗，逐步淘汰後形成的。醫學是實證科學，在找到確切證據證明有效前，不能貿然以新科技取代舊科技，這一點與現在強調日新月異的科技產業是不同的。
最後，醫療不是商業行為，而是救病人、解決病人的健康問題；與今日新科技推出，就是要獲利，目標不一樣。且「醫療品質」是建立在「互相信賴的醫病關係」上，而非進步的醫療儀器。有時往往醫生的一句話，比起吃藥、或使用最先進的儀器治療，更有效果。這一點，醫療與科技有著相當大的差別。

施：一般的科技產品，研發階段通常就是做使用者研究，還有在實驗室中做技術研發；但醫療研究發展是在醫療行為上，醫生應該成為研發過程的一環。
其次，單純的科技產品，像iPhone，大概全世界出入都不大，但醫療行為非常活，每個人的基因、生活習慣和心理狀態都不一樣；科技只是提供工具，最重要還是靠在醫療產業的人有自覺地去利用這些工具。
因此，科技業要進入醫療產業，須經驗累積。就拿生物科技來說，尤其是製藥研究，都牽涉到臨床、和美國FDA〈聯邦食品暨藥物管理局〉的認證，回收期不像科技產品是三、五年，而是十年、二十年。若科技業沒有這個心理準備，進入醫療產業也不可能做出真正的成效。
有一個策略，是在長期發展過程中制定短程的mile stone〈里程碑〉，例如幾年內要做多少個臨床等。如果一開始就把目標訂在十年後才開花結果，那還不到十年，信心就先崩盤了。
有一個根本的問題要先突破，就是醫療界要不要有企業精神？企業精神是為了達到組織的某一個使命，利用有限資源，透過不斷創新和有效的管理，產生最大的效果，獲利只是一個比較看得到的指標。對醫療來說，創造高品質、高滿意度，還有大家負擔得起的醫療環境，是醫療應該有的企業精神，相信這一點也是科技界最能協助醫療的地方。

台灣可從現存落伍產品切入
李：不過，為了爭取病患，增加收入，新科技的進步，某方面助長醫界的盲目發展。醫院購買醫療設備如武器競賽，有了儀器作噱頭，病人蜂擁而至。
我很鼓勵科技界，追求完美而非流行的醫療產品。醫療是終身服務，就像放在心臟中的節律器，一旦失效就會發生生命危險；因為與生命息息相關，產品的品質更要要求。如果不同的人持之以恆地專注某項產品或服務，做到不被取代，再整合彼此經驗，如此，對台灣產業進步才有正面幫助。

施：台灣科技進軍醫療產業的優勢，在於微電機技術及量化生產的能力；利用這些優勢，先進攻現存的較落伍的產品，這個方向是比較容易介入的。
但是要進軍國際醫療市場的關鍵環境，是台灣要先成為一個實驗市場。就像新藥要臨床，科技也要臨床，若台灣的醫界能夠協助科技醫療器材的臨床實驗，率先在全世界應用出來，這才是比較進步的醫療行為。
現階段，因為沒有第一個成功的案例，所以沒有辦法把醫療和科技的力量快速結合在一起。科技和醫療要結合，但不要一開始就一頭栽進去；就像我現在談品牌，要長期，一點一點的試，因為花太多的資源做不出所以然的時候，人和錢都沒有信心。從有使命感、有條件的人開始，找到可能的合作模式，只要避免風險、掌握轉機，現在就是大家一起開創新局的時候。

<焦點新聞> 打破醫界守舊觀念 楊弘仁要將敏盛變成沃爾瑪

(本文轉載自今周刊)


國內傳統醫界普遍抱著「有土斯有財」的觀念來經營醫院，但敏盛醫院創辦人楊敏盛的兒子楊弘仁卻大膽引進外資，勸爸爸賣掉生財的醫院，透過購併手段來擴張敏盛醫控版圖，希望能讓敏盛變成國內的沃爾瑪

從過往到今日，台灣的醫療產業就像是有著保守觀念的長輩一般，始終抱持著「有土斯有財」的想法，不迅速擴點、不購併，而是經由買土地、興建醫療大樓等按部就班方式，慢慢地建立起醫療體系。

但位於桃園，擁有四家醫院、兩個醫療機構（編按：養護中心與園區）的敏盛醫院，卻在今年將土地與建築物，以新台幣三十億元賣給外資ING安泰人壽，再採「售後租回」模式，繼續經營醫院，這對國內醫界來說，是聞所未聞的營運方式，也引起相當大的震撼，而在背後規劃的推手，則是敏盛醫院創辦人楊敏盛之子，楊弘仁。

「我不是離經叛道，我只是想法比較另類。」在歷經將近兩年的奮鬥後，楊弘仁完成自己當初設定出售醫院不動產目標，卻也因與保守觀念的衝突，讓他身心都受到煎熬，最後只緩緩地說出這句話。

其實，楊弘仁的另類想法，早從就讀醫學院時期就已表露無疑，身為醫界名門台大學院的學生，卻在大七需進入醫院實習時，放棄自己母校附屬的台大醫院，轉而要求到長庚擔任實習醫師，讓同學與師長都感到不解，而他做此決定的目的，只為了認識不同的醫院經營文化。

而且畢業後，楊弘仁非但沒有直接進入醫院擔任醫生，反而選擇赴美攻讀公共衛生與企業管理研究所，完全顛覆國內對於醫學院醫生畢業後，一定會走執業醫師或醫學研究的刻板印象。

楊敏盛回憶起兒子當時的決定，緩緩地說：「敏盛醫院早期獲利很好，但大部分盈餘幾乎都回饋給股東，造成後來醫院要擴張時，反而還要向銀行或是民間舉債，財務結構不健全，弘仁會去美國學企管，多少都與他想改善醫院體質。」

只不過，楊弘仁自美返國後，對敏盛採取企業化經營的改革，卻驚動了父親，也為保守的台灣醫界投下了一顆震撼彈。

首先，楊弘仁為吸引台大體系醫師到屬於地區型綜合醫院的敏盛服務，他花了數個月的時間，希望聘請剛卸任台大醫院院長職務的李源德來擔任院長，甚至還說服父親楊敏盛將總裁一職交給李源德，只為了吸納更多人才。

在人才確立後，楊弘仁便將目標放在改善醫院財務結構上，而他在美國看到連鎖醫院採取不動產售後租回的模式，也成為敏盛最重要的改革策略。

對台灣醫界來說，醫院大樓與土地就是醫院最大資產，連鎖醫院幾乎每十年才能蓋出一棟新的大樓，也因此他們對楊弘仁將醫院不動產全部賣給外資，感到不可思議，就連楊敏盛聽到兒子的做法時，劈頭就問：「你到底在想什麼？」

不僅如此，對名未滿四十歲的新任執行長做法，醫院內部員工也都產生了些許疑問，敏盛醫控總經理特助邱榮棋回憶起當時情況說：「大家都很驚訝，因為這就好像是在賣祖產。」

「我只是在做對的事情。」楊弘仁說，過去台灣大型醫院的經營方式，就好比是在做品牌，例如台大醫院幾乎就是台灣醫界的第一品牌，敏盛無法與台大相比，更沒有資格做品牌，所以只能另闢途徑，朝通路業模式發展。

其實，用購併與通路模式經營醫院，是歐美國家九○年代所興起的概念，也是因當時醫療環境惡化，醫界不得不用購併來獲得生存機會，而台灣今年底可能將實施健保的總量管制，將對中南部的中小型醫院產生嚴重衝擊，楊弘仁只是循著歐美醫院的趨勢走，只是觀念太新，讓國內醫界無法迅速接受。

何謂醫界通路業？楊弘仁表示，其實醫院就像是通路平台，可以提供給醫生、病人更多不同選擇，以敏盛為例，現在旗下六家醫院的定位都不同，例如經國院區藉由國內心臟權威李源德幫助下，發展成心臟醫學中心，而龍潭院區則與職棒兄弟象隊結盟，轉型成骨科專科醫療，藉由提供舞台的方式，來吸引「品牌」醫生加入，就好比沃爾瑪提供多種通路平台讓品牌進駐，本身並不經營品牌，但一旦吸引到質量並重的品牌加入後，本身就會變成另一種新的品牌。

長庚醫學院長魏福全表示，敏盛用此種方式經營醫院，確實在醫界引起很大震撼，畢竟這在國內是前所未聞的。不過，也因國內醫界相當保守，就連楊弘仁的醫界朋友，也都不願對敏盛的做法發表意見。

儘管面臨院內與院外的極大壓力，楊弘仁依舊堅持自己的理想，除了提出醫院未來的成長狀況等實際數據外，更保證處分不動產後，還是能確保經營權的情況下，讓父親與董事會同意提案，但這卻是他在二○○五年提出購併想法後，歷經了十八個月的折衝與解釋所獲得的成果。

「弘仁和我溝通，完全沒有任何顧慮，都是直接說出來。」楊敏盛說，自己是傳統醫界出身，也認為有不動產會比較踏實，儘管知道敏盛需要改革，卻仍舊抱持疑問，因此一開始只同意採取發行REITs（不動產信託）方式，卻因為投資人普遍對醫院大樓興趣不高所以作罷。

但因醫院擴張需要大量資金，跟銀行借款又需高額利息，楊弘仁向父親表示，根本的解套辦法，就是將不動產出售，如此一來可讓不動產轉換成可流通的現金，對醫院來說是件好事。楊敏盛說：「他不斷強調『醫院的價值在經營，而不再擁有』，這句話打動了我。」

在獲得父親首肯後，楊弘仁開始積極推動改革，而楊敏盛也幫兒子說服董事會，讓敏盛順利完成出售，不僅解決了貸款與負債，手上還握有十億元現金可進行下一波購併。看著醫院朝著自己沒想過的方式快速成長，楊敏盛頗有感觸地說：「現在的醫院，已經不是醫師可以單打獨鬥的時候了。」

邱榮祺表示，雖然當時大家對楊弘仁出售不動產的想法有些質疑，但在完成出售案後，剛好可彌補醫院的資金缺口，手上也多了一筆現金可以靈活運用，更可以募集人才與做其他開發方案，這對沒有財團背景的敏盛來說，是一項成功的策略。

「未來三個月內將會以發行新股與換股方式，與四家醫院完成購併，現金可能都不會派上用場。」楊弘仁表示，希望能在二○一○年完成購併「兩岸一百家醫院」的目標，成為大中華與亞洲地區最大的醫院通路。

「我不在乎自己能不能擁有醫院。」楊弘仁說，雖然短期內將陸續購併四家醫院，但是否能在一○年完成一百家的目標，卻很難說，「如果○九年底，敏盛只有十家醫院，我可以把它賣給擁有九十家醫院的連鎖醫院，這樣也是達成目標。」大膽與不受傳統約束言論，讓人對他的氣魄抱持尊敬。

楊弘仁表示，台灣醫界人的觀念，就是一定要把醫院掌握在自己手中，但他卻不這麼認為，只要拋棄掉這種本位概念，其實台灣醫界充滿了各種可能性。




楊弘仁執行長
出生：1968年
現任：敏盛醫控執行長
學歷：美國哈佛大學公共衛生與企業管理研究所
重要經歷：敏盛醫療體系營運部部長、敏盛大園分院院長、敏盛生命科技公司總經理、康寧醫院院長。

＜焦點新聞＞本體系執行長楊弘仁，再度受邀赴美國哈佛大學發表演說

繼2007年3月於美國哈佛大學發表題為「醫改下的連鎖經營」造成熱烈迴響後，本體系楊弘仁執行長再次受邀赴哈佛大學發表演說，範疇從台灣健保制度的變革與展望，到本院的JCI的成功經驗、醫療產業的未來趨勢，乃至敏盛集團的戰略藍圖，內容精彩萬分，讓與會來賓一窺台灣敏盛綜合醫院的真實面貌以及精闢剖析台灣醫院的大未來。


楊弘仁執行長
學經歷
臺灣大學醫學士
長庚醫院實習醫師
哈佛大學公共衛生碩士
彼得‧杜拉克管理學院企管碩士
洛杉磯加惠爾醫院財務分析師
臺灣敏盛醫療體系營運長
臺北康寧醫院院長
台灣敏盛醫療體系執行長
陽明大學、元智大學客座教授
湖南旺旺醫院顧問
美國哈佛大學公衛學院特聘教席