現任職敏盛醫控(股)公司醫藥事業部林峰白副理，於日前榮獲中華採購管理協會之專業認證，其在醫藥生涯有多年資歷，本次特別應專業期刊之邀，分享在敏盛醫院藥品採購面之策略經驗，以及精闢解析未來醫院藥品採購所面臨之挑戰。
一.前言
近日來有關「藥價黑洞」的話題，拜媒體所賜，真是野火燒不盡春風吹又生，身為醫院藥品採購之一員，只能用左右為難來形容這種尷尬的處境；一方面要「遵旨」以符合健保局的規範去做“合理的用藥選擇”，一方面又要「奉命」去達到醫院所期望之藥價調整。既然本為正常商業交易行為，經採購部門努力議價所獲得之藥品折扣利潤卻被以「藥價黑洞」之名給妖魔化了，讓我不得不為醫院藥材採購部門的任務重新思考，究竟未來醫院採購人員的任務績效為何?可以運用哪些採購專業技巧來幫助採購部門達成年度目標?
二.台灣醫藥環境概述：醫院藥品採購之逆境
對台灣醫療體系而言，健保局是健保收入的唯一來源(sole source)，因此藥品之健保價格(售價)是由健保局制定而非市場機制。所謂的「藥價黑洞」，即是健保售價與藥品進價之間的藥價差，亦是商業買賣交易過程中，各醫療院所採購部門各憑本事所議價而來的折扣利潤。當醫療體系不被允許以降低藥品成本來彌補醫院其他收入損失，且藥品交易買賣竟然無法以正常商業行為被看待時，醫療院所之採購部門於是面臨了空前的挑戰，試問大型量販店與小型便利商店所採購的可樂進價會相同嗎?相同的道理，大型醫學中心跟一間小診所所採購之藥品因採購量懸殊進價當然不同，倘若健保局以大型醫院藥品價格調查結果之加權平均值來制定藥品的健保價格，普遍小診所因為無法從供應商端買到如此低廉的價格反而被迫更換更便宜品質更差的藥品，受害的還是無辜的普羅大眾，也離當初「小病到診所、大病到醫院」的理想越來越遠。
三.經驗分享：採購策略
以下是挑選了幾種體系所使用的藥品採購策略作為分享交流。
1.ABC分類管理
ABC分類管理對於藥品管理是重要且基本的工作，在日常採購之近千種藥品中，除了基本的藥品藥理作用功能分類，依照各藥品品項及各供應商之採購金額與採購量來區分出ABC三類，使得採購議價及庫存的管理更具效能。ABC分類管理可以清楚分析出採購的重點藥品及重點供應商為何。在醫療體系之藥品採購有一個特性，就是一個藥品供應商往往同時有好幾個重點產品在醫院使用，因此有幾家藥廠就佔了整體採購金額高比例的A類(80%)位置，也就是我們需要安排時間個別議價的重點廠商。
2.[QCDS]供應商全面評比
過去藥品之採購評估指標主要集中在藥品品質(Quality)與價格成本(Cost)，對於配送物流(Delivery)及售後服務(Service)兩個評比指標比較少有量化資料，因此[QCDS]供應商評分表的應用將使供應商評估結果更加完整(如表一)。[QCDS]供應商評分表之評比人員包括臨床使用單位、藥劑科以及採購人員。採購部門將每季彙整所有[QCDS]供應商評比表，根據統整結果去分析各供應商條件狀況，作為體系採購評估參考資料。
3.依藥品特性區分不同採購策略
藥品產業是一個充分受到專利權保護的市場，依照不同的藥品特性，所採取的採購策略也有所不同(如表二)。以槓桿性藥品為例，此類藥品定義為專利期已過，市場上有相同成份之藥品可取代，因此使用競爭比價(同類競爭)之策略。此策略我們採取網路公開招標的方式，歡迎各個符合條件之供應商參與投標。其他如策略性藥品或關鍵性藥品的策略方式，則是搭配ABC分類來安排重點廠商個別議價談判並簽訂採購合約。以上之各種策略都要參考歷史資料及[QCDS]供應商評比表以達到整體最佳效益的結果，避免見樹不見林的盲點。完成所有藥品議價結果整理分析後，採購部門將結果提呈至藥事管理委員會做最後決議。
4.更佳付款條件之談判策略
目前醫藥產業有一個新的趨勢，就是形成了一個由醫院、藥廠及物流商所構成的新三角關係(如圖一)，這使得藥品採購供應鏈的供需生態有很大的轉變。在此種新三角關係下，醫院藥品單價議價談判的對象仍是藥廠，但付款的對象卻轉變為物流商；亦即多家藥廠(尤以國際藥廠居多)已將庫存壓力與醫院應收帳款的風險轉嫁予合作之物流商，藥廠只負責藥品行銷與業務拓展的工作而已，因此物流商所扮演的角色已不再只是受藥廠委託配送藥品，更是直接與醫院交易及訂定合約之經銷商。對這些經銷物流商而言，承接延攬越多的藥廠合作業務，單對一家醫院所要承擔的應收帳款風險也就越大，這裡頭存在許多業務與財務之間的矛盾。某些經銷物流商因為財務風險考量而停止出貨給醫院亦時有所聞，這對於人命關天的醫療事業而言，絕對是一種無法接受的傷害；醫院藥品採購部門的重要職責之一，就是確保第一線醫療單位的供藥正常穩定，為了避免部分藥廠及物流商可能會為了自身財務利益而犧牲掉了連帶醫療責任的服務品質，醫院除了要善用採購供應合約確保交貨穩定外，如何與這些供應物流商保持良好的互動關係，已經是現今各醫院藥品採購部門重要的工作之一。
四.結語
相對於其他產業來說，醫療業是極度封閉及保守的，無論是資訊、資源或是策略上，都有其獨特的限制與規範。因此要如何突破現狀，使體系內外的資訊交流順暢，資源互動成長，及策略有效執行，將是醫療服務業未來最大的課題。未來可以預期的是，在健保局不停的進行健保藥價調降之下，醫療院所的藥價折扣利潤空間絕對是每況愈下，大不如前。即使藥品採購部門採取以上任何策略，都難以改變政府機關干涉醫院採購議價交易行為的事實。因此，醫院除了應該重新去思考整體經營策略之外，更應該將格局放大，採取開放與合作的態度，與醫療同業共同迎擊後健保時代的各種考驗，積極地將危機化為轉機，台灣醫療業才有明天。
至於醫院採購人員未來的價值與績效在哪裡？倘若只是一家小型醫療院所，無法達到一個經濟規模，採購人員能夠做的成本下降實在是有限，能做的就是維護確保用藥品質與貨源穩定罷了。而藥品品質與採購效益之間的平衡點，在健保環境扭曲的情況下，要如何取捨?恐怕不只是各醫療院所應該思考的問題，也是在政府機關與全民對醫院用藥品質的期待下，所應該共同關心的課題，期望幸福的台灣人民能夠明白，醫療院所不是慈善事業，甚至是一個營運成本極高的服務業，大家能夠享有全世界稱羨的醫療保險制度，是多少醫院對醫療責任的堅持，咬緊牙關的努力結果，身為醫療業採購人，有著深刻沉重的體會。
作者資歷:
林峯白 藥師
敏盛醫控(股)公司 醫藥事業部 副理
中華採購管理協會C.P.P.採購管理師
英國Sheffield大學癌症基因醫學碩士
高雄醫學大學藥學院學士
